Лицензия на образовательную деятельность № 035 328
~ 00000 ~
студентов
+7 495 668-09-09с 09:00 до 19:00 ПН-ПТ Приемная комиссия

Нашла коса на камень: пять самых распространенных рабочих конфликтов

Управление коллективом — задача непростая. То и дело вспыхивают мелкие споры, спровоцированные незначительными рабочими неурядицами, или возникают серьезные конфликты, которые оказывают действие на всю команду. Какие противостояния чаще всего возникают на рабочем месте и в чем особенности самых распространенных конфликтных сценариев?

img-1.jpg

Чтобы уметь решать конфликты, хорошо бы понимать, почему, как и между какими сторонами возникают рабочие трения.

Традиционно выделяют два типа конфликтов — вертикальные и горизонтальные. В первом случае противодействие происходит между подчиненным и начальником, во втором — между сотрудниками, стоящими на одной ступеньке корпоративной лестницы. Но это слишком общее разделение, которое не помогает детально разобраться в сценариях протекания ситуации. Другой подход — отталкиваться от причин конфликта. Тогда мы получим огромное количество видов и модификаций: конфликты межличностные, конфликты из-за несоблюдения корпоративной этики, конфликты юридического характера и т. д.

Мы предлагаем обратиться к другому критерию. Кто именно оказывается по разные стороны баррикад? Ведь от того, какие стороны участвуют в конфликте и как они соотносятся друг с другом количественно и в иерархии компании, зависят острота противостояния, пути разрешения и последствия для коллектива.

Конфликт №1: руководитель–подчиненный

Уже в самой вертикальной иерархии начальник–подчиненный заложена конфликтность, и это совершенно нормально.

Конфликт возникает, когда интересы руководства противоречат интересам рядовых сотрудников. Например, руководитель настроен передать своим подчиненным максимум ответственности, а вторая сторона, напротив, этой ответственности хотела бы избежать. Но бывает и другой сценарий — когда подчиненный сталкивается с тем, что руководитель, передав ему определенные обязанности, сам же и препятствует их выполнению: меняет постановку задачи в тот момент, когда большая часть работы уже сделана, или затягивает промежуточные согласования.

Пример. Руководитель в очередной раз просит сотрудника прийти на работу в выходной день или выполнить внеурочную работу дома, мотивируя это тем, что все работают на общий результат. Сотрудник, согласившись пару раз, оказывается в ловушке: от него автоматически ждут согласия на очередной рабочий выходной.

Совет менеджеру. Вы стоите у руля, и «разруливать» конфликт необходимо именно вам. Прежде всего, определите, так ли необходима внеурочная работа или ее можно избежать, распределив между всеми сотрудниками или перенеся срок. Задумайтесь: какие недочеты в работе всей организации приводят к тому, что команда не укладывается в срок? Правда не на вашей стороне: вы нарушаете права сотрудника.

Совет сотруднику. Вы имеете права, зафиксированные в вашем трудовом договоре, а также — не забывайте! — право рассчитывать на человеческое понимание со стороны вашего руководителя. Если вы не можете выполнить внеурочную работу, предложите обратиться к другому специалисту. Если же ваш непосредственный начальник не прислушается к вашим доводам, обратитесь к вышестоящему руководителю. Чтобы этот поступок не воспринимался как стукачество, предварительно сообщите, что собираетесь это сделать, сделав акцент на том, что вам необходима третья, нейтральная сторона, которая поможет найти выход из конфликтной ситуации.

Конфликт №2: подчиненный–подчиненный

Как правило, конфликты этого типа сводятся к противостоянию двух личностей. Причин у такого противостояния может быть масса — от психологической несовместимости двух людей до управленческих ошибок, приводящих к тому, что один сотрудник предельно загружен обязанностями, пока второй весь день расслабленно пьет чай, общается с коллегами и лишь время от времени совершает деловые звонки.

Пересечение сфер интересов, конкуренция за более высокую должность, спор из-за того, чей вклад в успех общего проекта оказался больше — вот причины, по которым сотрудники одного звена конфликтуют между собой.

Пример. В работе сотрудника А выявлены ошибки. Выяснилось, что причина ошибок в том, что сотрудник Б некачественно выполнил свою работу или предоставил некорректные данные сотруднику А.

Совет менеджеру. Не стоит сталкивать лбами конфликтующих. Поговорите со сторонами в уединении. Пусть каждый сотрудник получит возможность изложить вам свою позицию.

Совет сотруднику. Настройтесь на конструктивное общение и выясните, на каком этапе возникла ошибка. Пусть главным героем вашей беседы будет именно ошибка, а не личность коллеги. «Ошибка возникла, когда..», «В следующий раз, чтобы предотвратить ошибку…» — результат беседы будет более выгодным, чем если коммуникация будет происходить в ключе «Ты сделал так, и мне пришлось..» или «Я был вынужден…».

Конфликт №3: менеджер–менеджер

Конфликт между двумя представителями руководящего звена может быть спровоцирован пересечением зон интересов. Еще одна специфичная ситуация — появление «новой метлы» в команде, когда годами отточенный стиль взаимоотношений сталкивается с новой управленческой манерой.

Еще один сценарий — когда подчиненный стал менеджером. Теперь двум людям, взаимодействовавшим раньше по схеме «руководитель–подчиненный», приходится перестраиваться под горизонтальную иерархию, а разрушение старых сценариев взаимоотношений не всегда происходит безболезненно.

Пример. В команде новый руководитель, и он не согласен с тем, что его отдел традиционно выполнял определенные задачи. По его мнению, это непосредственные обязанности параллельного отдела.

Совет менеджеру. Для начала уединитесь, возьмите листок бумаги и проясните собственную позицию — для себя самого. В чем корень конфликта, почему для вас это важно и что вы можете сделать, чтобы выбраться из этой ситуации. Какие доводы вы можете использовать в свою пользу? Когда после такого разбора эмоции улягутся, пригласите своего коллегу обсудить конфликт и найти решение.

Совет сотруднику. Если вы стали заложником рабочего конфликта двух руководителей, дайте каждому из них понять, что конфликт существует и от него страдает работа команды. Два шефа могут даже не быть в курсе противостояния, потому что между ними не налажено общение, и коммуникация происходит только опосредованно, через сотрудников.

Конфликт №4: личность–коллектив

«Или ты с нами, или ты против нас» — вот емкое описание для конфликтов такого типа. Причиной может стать как рабочий вопрос (несовпадение точек зрения по одному из важных проектов), так и специфические личностные особенности одного участника коллектива. Здесь течение конфликта во многом будет определяться стилем поведения того одного человека, который отделился (или его отделили) от коллектива. Он может занять:

  • пассивную позицию, отрицая само наличие спорной ситуации и уклоняясь от решения вопроса;
  • оборонительную позицию, демонстрируя агрессию по отношению к остальным;
  • позицию человека, готового к сотрудничеству и согласного на компромисс.

Пример. Один из членов коллектива чрезмерно эмоционально реагирует на любые рабочие споры, и конфликты вспыхивают один за другим. Устав от работы с «бочкой пороха», коллектив открыто высказал сотруднику свое недовольство. Ситуация обострилась, и теперь в команде немое противостояние.

Совет менеджеру. Главное — не допустить раскола коллектива. Подчеркните тот факт, что конфликт возник по определенной причине, с которой нужно что-то делать. В нашем примере причина — отсутствие рабочей обстановки. Виноват ли в этом именно вспыльчивый сотрудник? Сфокусируйте внимание команды на поисках компромисса. Не занимайте ничью позицию! Так вы только укрепите раскол, ведь одна из сторон (личность или коллектив) получит подтверждение своей силы.

Совет сотруднику. Когда вы в меньшинстве, любые действия воспринимаются остро и болезненно. Прежде всего, постарайтесь вникнуть в позицию большинства, а только затем изложите свою точку зрения. Помните, что вы — самая заинтересованная в поиске решения часть коллектива. Если к вам никто не прислушается, коллектив просто станет на одного человека меньше, а вот вы останетесь на обочине.

Конфликт №5: группа–группа

В основе этого типа конфликтов — сценарий, при котором коллектив распадается на две (иногда и три, четыре) группы, занимающие принципиально разные позиции по какому-либо вопросу. Зачастую в каждой из них появляется свой лидер, транслирующий общую позицию группы.

Пример. Пришло время заниматься новогодним корпоративом, и бюджет компании ограничен. Первая группа сотрудников считает, что стоит и вовсе отказаться от вечеринки, но получить повышенные новогодние премии за выполнение плана. Вторые согласны с уменьшением премии, ведь они считают, что отказ от празднования в пользу рублю — это предательство по отношению к командному духу.

Совет менеджеру. Работа с лидерами — ключ к решению вопроса. Обсудите с каждой группой ее позицию и предложите собственное, третье, решение, потому что в условиях, когда конфликтуют группы, вы можете и не дождаться нахождения общего компромисса.

Совет сотруднику. Если тема, на основе которой вырос конфликт, важна для вас, составьте список командных ценностей и состыкуйте позиции противоположных групп с этими общими принципами. Соберите факты в пользу вашей позиции, но сохраняйте также открытость для чужих доводов.

Прикладная конфликтология: ключевые тезисы

img-2.jpg

Что происходит в коллективе, когда начинается конфликт? Этому вопросу посвящена целая наука — трудовая конфликтология. Вот несколько ключевых мыслей, которые помогут вам нащупать свой собственный путь в управлении конфликтами.

Коллектива без конфликтов не бывает

Не стоит и пытаться создать из живых людей, профессионалов, ярких личностей мифический «идеальный коллектив», в котором не будет места конфликтам. Так или иначе, спорные ситуации возникают в любом коллективе, и дело тут не в сплоченности команды, а в самой природе человека.

Предупреждение и разрешение конфликтов — обязанность руководителя и одна из ключевых компетенций хорошего менеджера.

Создать бесконфликтный коллектив невозможно, но сделать конфликты менее острыми, гибко управлять течением спорной ситуации и находить выгодные решения — задача того, кто руководит командой. Позиция невмешательства — слабая позиция. Разрешать конфликт всегда должен руководитель, а если он и сам задействован в споре, тогда в роли третейского судьи может выступить вышестоящий менеджер.

Конфликт несет в себе позитивный импульс!

Хорошая новость состоит в том, что конфликт — это повод для развития. Он выявляет слабые места внутри компании. Если вы приложите усилие, чтобы изменить что-то в болезненном вопросе, вы получите максимальную пользу. Например, если рабочий конфликт связан с неравномерным распределением обязанностей между подчиненными, то меры, способные разрешить противостояние, увеличат результативность всего коллектива.

Важное уточнение: если речь идет о межличностном конфликте, таким «слабым местом» являются не конкретные люди, а проблема внутри компании — неверная расстановка сотрудников, несбалансированное распределение обязанностей, отсутствие корпоративной культуры и т. д.

В конфликте есть повод, а есть причина

Разбираться нужно с причинами. Не всегда конфликт, связанный с распределением обязанностей, будет происходить именно по этой причине. Возможно, в коллективе уже давно возникло личное противостояние двух сотрудников, которое лишь теперь, привязанное к текущей рабочей ситуации, вылилось в форму открытого конфликта. И это — тоже хорошая новость. Ведь в потенциально конфликтной, «спящей» ситуации заблокировано определенное количество ресурса каждого сотрудника, и тот факт, что вулкан проснулся, поможет высвободить этот ресурс и наладить положительный рабочий настрой.

Лучшее лечение — профилактика

Да, конфликты несут в себе значительный потенциал развития, но все-таки они сказываются на общем психологическом здоровье коллектива, поэтому лучшее, что может сделать руководитель, — предупреждать их появление рядом мер, о которых мы поговорим ниже.

Прививки от конфликтов

img-3.jpg

Что сделать, чтобы конфликты возникали реже, происходили наименее болезненно и (идеально!) создавали повод для усовершенствований внутри компании? Эксперты по трудовой конфликтологии предлагают несколько направлений в профилактике конфликтов.

Своевременная балансировка прав и обязанностей

Если у сотрудника появляются дополнительные обязанности, которые увеличивают его нагрузку в сравнении с другими членами коллектива, ему должны быть обеспечены и дополнительные права или привилегии, с которыми согласны все его коллеги.

Грамотное, ответственное и профессиональное делегирование

Делегирование не равно перекидыванию побочных обязанностей на подчиненного. Сотрудник, заваленный разрозненными поручениями, не складывающимися в единый карьерный путь, будет чувствовать неудовлетворение от работы, а это — благодатная почва для взращивания конфликтов. Придерживайтесь гарвардской модели «выиграл/выиграл», когда от делегирования выигрывает как руководитель, освободивший свое время для более важных дел, так и подчиненный, с новыми обязанностями получивший и новую возможность для карьерного роста, обучения и развития.

Внутрикорпоративный климат

Никто в коллективе не должен морально изнашиваться, поэтому обеспечьте команду возможностями для отдыха. Совместные корпоративные выезды или тим-билдинговые мероприятия работают только тогда, когда они регулярны и поддерживаются ежедневными и еженедельными мерами — такими, как «джинсовая пятница», когда коллектив отказывается от строгого дресс-кода. Это способно обеспечить хорошую моральную разгрузку.

Корпоративная культура

Есть ли у вас в команде позитивные образцы поведения в конфликтных ситуациях, традиции решения споров и этика конструктивного общения? Честность, открытость и готовность к сотрудничеству — качества, которые помогут разрешить любую рабочую ситуацию.

Что почитать

img-4.jpg

  1. Джоан Голдсмит, Кеннет Глок. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. В книге конфликт рассматривается как повод для благоприятных изменений, и если ваша компания настроена на внедрение улучшений, вам стоит познакомиться со взглядами этих авторов.
  2. Юрий Лукаш. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. Автор подробно рассказывает о типах поведения людей в конфликте (попытка уклониться от конфликта, агрессия и т. д.) и о том, какие тактические меры могут значительно снизить количество конфликтов в команде.
  3. Эберхард Г. Фелау. Конфликты на работе: как их распознавать, разрешать, предотвращать. В отличие от первой книги, это издание рассматривает позитивные и негативные следствия конфликтов наравне. Превосходный набор решений, которые вы можете использовать в конкретном типе конфликта, и детальные расшифровки поведения вовлеченных в конфликт людей.

Рассказать друзьям:


Программы и курсы City Business School

MBA General

Степень MBA, программа
двойного диплома

MINI-MBA Professional

Программа профессиональной
подготовки, 2 диплома

Директорские
программы

Программы для директоров
и ТОП-менеджмента

Профессиональные курсы

Выбор из более 140 курсов
разных бизнес-направлений