Лицензия на образовательную деятельность № 035 328
Приемная комиссия с 9:00 до 19:00, ПН-ПТ +7 495 668-09-09

Нестандартные подходы к управлению. Часть 2. Zappos

Какие принципы лежат в основе холакратии — самой распространенной формы самоуправления, кому подходит такая система и каких результатов помогает достичь? Ответы поможет найти известный интернет-магазин обуви Zappos.

img-1.jpg

В прошлый раз мы поговорили про Рикардо Семлера и его компанию Semco, где уже 30 лет сотрудники сами решают, когда им работать и что производить. Однако есть и другие компании, которые пытаются отказаться от вертикальной иерархии и перейти на так называемую «плоскую структуру» или самоуправление. Наиболее распространенная на практике форма самоуправления — холакратия. Сегодня мы поговорим об особенностях этой системы на примере компании Zappos.

Как все начиналось

Термин «холакратия» был впервые введен в 2007 году Брайаном Робертсоном. Брайан успешно развивал бизнес и не хотел, чтобы его компания утратила гибкость в процессе роста. Поэтому он придумал систему управления, в которой вертикальная иерархия заменяется на горизонтальную, а вместо подразделений действуют непостоянные по составу самоуправляющиеся коллективы или круги.

Главная задача холакратии — дать сотрудникам больше свободы, чтобы они могли делиться своими идеями и быстрее внедрять лучшие из них в работу. Минимум согласований, упрощенные процедуры принятия решений и высокая вовлеченность каждого сотрудника – так можно описать принципы работы, которым следует холакратия.

Очень скоро холакратия стала популярна, особенно в ИТ-сфере, где так важна скорость адаптации компании к новым условиям. Сегодня около 300 компаний в разной степени следуют принципам холакратии. Среди них Morning Star, изготовитель продукции из помидоров, разработчик видеоигр и игровых платформ Valve, высокодиверсифицированная промышленная компания W. L. Gore и, конечно, Zappos.

Zappos – онлайн-магазин обуви и аксессуаров, основанный в 1999 году. Сегодня в компании трудится около 1500 сотрудников. Zappos стала известной благодаря философии «счастья», которой следует ее владелец Тони Шей. Основные принципы своего подхода Тони изложил в книге «Доставляя счастье», которая очень быстро стала бестселлером. В ней он рассказал, как компания добилась успеха, пытаясь сделать счастливыми и сотрудников, и клиентов.

Zappos стала одним из самых привлекательных работодателей, несмотря на небольшие зарплаты, а также примером предоставления качественного сервиса. Лучший сервис и потребительский опыт — главная миссия компании. Однако счастье трудно себе представить без свободы. Поэтому Тони решил сбросить оковы традиционной системы управления и сделать из Zappos самоуправляющуюся организацию.

Холакратизация Zappos началась с отдела HR. В течение трех месяцев около ста сотрудников ходили на семинары по изучению холакратии и внедряли полученные знания в работу, следуя главным принципам:

  • Личная ответственность. Сотрудники вместе отвечают за результаты работы, за то, как достигаются поставленные цели и расходуются ресурсы. Холакратия — это не власть большинства. Для продвижения конкретной идеи ее не обязаны поддерживать все. Предложить изменение может любой сотрудник — и оно будет принято, если никто не докажет его вред.
  • Информационная открытость. В холакратических компаниях, как и в Semco, вся информация предельно прозрачна. Данные работников и команд открыты — от заработной платы и итогов финансовых отчетов до результатов работы и конечной функции сотрудника.
  • Гибкость. Холакратия дает компании возможность легко и быстро проводить любую реорганизацию. Больше не нужно изменять всю структуру целиком, достаточно лишь перестроить взаимодействия кругов и ролей.

Тони Шею понравились результаты эксперимента, поэтому с 30 апреля 2015 г. компания полностью перешла на холакратию.

Круги и роли

img-2.png

Главные строительные блоки холакратической компании — круги и роли.

Круги. Круг – это непостоянный по составу коллектив, объединенный с целью решения какой-либо задачи (проектная команда). После перехода Zappos на холакратию 150 подразделений компании превратились в 500 кругов, есть даже специальный круг, отвечающий за соблюдение холакратии. Круг может состоять из нескольких подкругов разного уровня. У Общего круга компании Zappos, единственного круга высшего уровня, 18 подкругов (самые значимые представлены на рисунке), а в среднем их бывает 2.

Круги создаются и распадаются по мере возникновения новых задач или изменения потребностей. Одни команды живут дольше, другие меньше. Каждый участник круга имеет право голоса. Один и тот же сотрудник может быть членом сразу нескольких кругов. Круги не только сами управляют собой, они еще и сами создают себя. Правила формирования, работы кругов и их взаимодействия друг с другом в общем виде записаны в конституции — обязательном документе для холакратической организации.

Роли. Внутри круга каждый сотрудник получает одну или несколько ролей. Роль включает определенный список обязанностей и полномочия, необходимые для их исполнения. Функции менеджера распределяются между следующими ролями:

  • Связной-руководитель (Лид-линк). Назначает членов круга на роли с согласия других участников, ставит задачи, которые ему спустили из внешнего круга. По сути, выполняет функции менеджера, которого назначает внешний круг. Отличие в том, что эту роль в любой момент могут передать другому. Кроме того, по сравнению с менеджером связной-руководитель меньше контролирует и направляет и больше создает, упрощает и наставляет. Сегодня в Zappos в два раза больше «связных», чем ¬до холакратии было менеджеров. Это говорит о том, что иерархия при холакратии все же сохраняется.
  • Связной-представитель (Реп-линк). Отвечает за обратную связь круга с другими: отчитывается о работе круга, выносит на обсуждение проблемы команды и так далее. Выбирается участниками круга.
  • Секретарь. Участник круга, который координирует встречи и собирает их результаты, выбирается другими участниками круга.
  • Фасилитатор. Управляет работой круга во время собраний, выбирается другими участниками круга.

Помимо этих ролей, участники получают функциональные роли, которые определяются коллективно. Коллеги, посоветовавшись друг с другом, распределяют обязанности, учитывая, кто лучше с ними справится. Это позволяет каждому проявить свои сильные стороны и работать согласно своим интересам. Учитывая, что сотрудники могут состоять в нескольких кругах, на одного сотрудника Zappos приходится в среднем 7,4 роли.

Результаты холакратии

img-3.jpg

На первом этапе внедрения холакратии Zappos пришлось столкнуться с серьезными проблемами. Главный удар пришелся по персоналу компании:

  • 18% сотрудников покинули компанию, получив компенсацию, так как решили, что холакратия — еще слишком сырая идея;
  • в числе уволившихся оказалось 40% сотрудников, которые работали над интеграцией Zappos в облачный сервис Amazon. По этой причине важный для компании проект не был завершен вовремя;
  • в 2016 году Zappos вылетела из списка 100 лучших компаний для работы впервые за 8 лет.

Неудивительно, что не все люди радостно восприняли новый порядок. Холакратия дает возможность раскрыться талантам, однако лишает сотрудника уверенности в завтрашнем дне. Ни тебе должности с гарантированной заработной платой, ни понятного карьерного роста. Кроме того, если человек решит поменять работу, ему будет трудно найти подходящий вариант. Благодаря холакратии он научится работать в самоуправляющейся компании. Но таких компаний пока всего 300, а других работодателей такой навык вряд ли заинтересует.

Тем не менее в Zappos продолжают твердо следовать принципам холакратии, так как положительные результаты тоже заметны:

  • В 2015 году компания добилась роста операционной выручки на 75% по сравнению с 2014.
  • Холакратия стала крупнейшей PR-кампанией. Весь мир говорит о Zappos и следит за ее развитием без дополнительных вложений.
  • Самым важным для Zappos остается сервис, и им удалось сохранить его на высоком уровне (2 место из 924 компаний по рейтингу на сайте CustomerServiceScoreboard.com).

Пока сложно делать выводы, стоило ли Zappos внедрять холакратию: процесс перехода продолжается и, по оценкам Zappos, займет около 5 лет. Многие называют холакратию социальным экспериментом, а кто и вовсе сектой. Однако, по словам сотрудников Zappos, — это в первую очередь инструмент, который помогает обращать больше внимания на людей и их идеи и поднять сервис компании еще на один уровень.

Как говорит Тони Шей: «Потрясающе видеть, как сотрудники, о существовании которых я раньше даже не догадывался, успешно справляются с задачами, которые традиционно поручают топ-менеджерам».

Сложности и ограничения

img-4.jpg

Zappos — не единственная компания, которая столкнулась с трудностями при внедрении холакратии. Вот список самых распространенных проблем, которые предстоит преодолеть при переходе на самоуправление на разных этапах:

  • Внедрение. Переход на новую систему управления — самое кардинальное изменение в работе компании, которое по определению встретит сопротивление со стороны уже устоявшейся системы. Переход на холакратию стоил Zappos пятой части сотрудников. Именно поэтому холакратию удобнее внедрять в стартапах, где новые правила еще только устанавливаются и ничего не нужно ломать, чтобы построить что-то новое.
  • Обучение. Создание и изменение кругов подчиняется строгим правилам, которые закреплены в конституции. Чтобы обучить сотрудников этим правилам, требуется много сил и времени, так как людям сложно быстро усвоить большой объем информации. Даже в Zappos признают, что внедрять холакратию надо было постепенно и не вываливать на сотрудников столько новых правил, которые им трудно переварить. В этом смысле стартапам внедрять холакратию проще: небольшому числу сотрудников донести идеи легче. Но чем больше становится компания, тем сложнее поддерживать культуру. Кроме того, холакратия принесет положительные результаты только тогда, когда все сотрудники будут высказывать свое мнение и применять «положенную» им власть. А значит, нужно в первую очередь развивать в сотрудниках навыки, которые помогут им презентовать и отстаивать свои идеи в группе. И на это также требуются время и силы.
  • Управление. Вместо 150 подразделений в Zappos образовалось 500 кругов, которые постоянно меняются. За последние 3 месяца 2015 года сотрудники создали и получили 17624 роли, или 195 ролей в день. Такой поток сложно обрабатывать. Для этого в Zappos создали виртуальную биржу, Roles Marketplace, чтобы быстро размещать данные о вакантных ролях и контролировать назначение на них (окончательное решение о том, кто именно будет исполнять конкретную роль, принимают «связные-руководители»). Однако даже с помощью ПО эта задача остается трудоемкой.
  • Оценка сотрудников. Когда каждый сотрудник исполняет несколько ролей, труднее оценивать качество и объем труда, чтобы рассчитать зарплату. Например, как платить человеку, который часть времени разрабатывает ПО, часть — играет роль «связного-руководителя» для группы программистов, а заодно формирует маркетинговую стратегию, организует тренинги по лидерству, взаимодействует с общественностью и планирует корпоративные мероприятия? Некоторые холакратические компании практикуют систему самостоятельного назначения заработной платы. Так, в Zappos пробуют отталкиваться от «значков умений» и баллов. Каждый круг получает некое количество баллов и, присваивая их определенной роли, «заманивает» на них сотрудников. За выполнение роли сотрудник получает баллы, которые отражаются на его зарплате. Руководство компании тоже с помощью баллов оценивает работу каждого круга. Система работает на манер рынка рабочих заданий: человек может трудиться в нескольких командах. Однако все равно получается довольно сложно.

По следам Тони Шея

Холакратия делает компании, в которых не одна сотня сотрудников, гибкими. Они способны быстро внедрять новые идеи и лучше адаптироваться к новым условиям. Кроме того, принципы открытости и личной ответственности повышают вовлеченность сотрудников в работу и, как следствие, их эффективность. Однако для многих компаний это слишком сложный путь к успеху. Zappos до сих пор разгребает проблемы, которые принесла с собой холакратия, хотя ее принципы там вполне укоренились. Другая компания, оператор социальных сетей Medium, недавно отказалась от идеи внедрить холакратию во всей компании, поскольку «координировать усилия всех сотрудников согласно принципам холакратии слишком сложно» — именно так выразился в своем блоге Энди Дойл, директор Medium по производству.

Однако элементы самоорганизации будут полезны компаниям любого типа. Просто не стоит насильно насаждать ее во всех отделах. Организации могут применить у себя отдельные элементы самоуправления в областях, в которых гибкость особенно нужна, сохранив традиционные модели в сферах, в которых больше всего ценится стабильность.

Такому пути следует Procter & Gamble, где наряду со сложной матричной структурой есть программа открытых инноваций: группы людей самоорганизуются вне стен P&G и вместе ищут решения ее проблем. В Google сотрудникам разрешено часть рабочего времени тратить на самостоятельную работу.

Как и система управления в Semco, холакратия основана на доверии сотрудникам. Она предполагает, что будучи помещенными в правильное окружение, большинство взрослых людей в современном мире способны на очень высокий уровень личной ответственности. Задача холакратии — сделать так, чтобы система не мешала людям быть ответственными. Поэтому внедрить ее получится только тогда, когда собственник начнет доверять сотрудникам, как Рикардо Семлер и Тони Шей. Верьте в людей — и вы обязательно найдете дорогу к успеху!


Рассказать друзьям:


Программы и курсы City Business School

MBA General

Степень MBA, программа
двойного диплома

MINI-MBA Professional

Программа профессиональной
подготовки, 2 диплома

Директорские
программы

Программы для директоров
и ТОП-менеджмента

Профессиональные курсы

Выбор из более 140 курсов
разных бизнес-направлений