Приемная комиссия с 9:00 до 19:00, ПН-ПТ +7 495 668-09-09

13 мифов об управлении бизнесом в России

13 мифов об управлении бизнесом в России

Святослав Бирюлин, основатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting, рассказывает о своей новой книге: почему он решил ее написать и чем она будет полезна российским предпринимателям.

img_1.jpg

Недавно у Святослава Бирюлина, нашего эксперта в области стратегического менеджмента, вышла новая книга «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Мы решили поздравить Святослава с этим событием и задать ему несколько вопросов.

Почему Вы решили написать книгу?

Это далеко не первая моя книга о бизнесе. Первая вышла в 2013 году, она называлась «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании». Второй была «7 негативных трендов внешней среды для российского бизнеса», она вышла в 2014 году. Эти книги распространяются бесплатно и свободно, они есть и на нашем сайте, и много где еще. Еще одна небольшая книжка «Управление бизнесом в России. Записки практика» вышла в этом году. Это сборник моих статей. Толчком к написанию книги чаще всего служит желание поделиться накопившимися в голове мыслями и идеями. По роду своих занятий я сталкиваюсь с разными предпринимателями и управленцами, обсуждаю с ними их идеи и проблемы и, обдумывая услышанное, часто понимаю, что у меня возникла пара идей, которые, возможно, были бы интересны не только мне. Я веду блог, и он популярен, но книга – это иной жанр, иной уровень самодисциплины при написании. В блоге ты высказываешь мнение, а в книге ты должен его доказать, обосновать.

Откуда такая идея – 13 мифов об управлении бизнесом?

В плане бизнеса Россия очень интересная страна. Она, как сказал один из моих коллег, развивается «туннельным» путем. Если развитие западного бизнеса можно символически представить как постепенное восхождение в гору, то мы прорываем в этой горе туннели и иногда вырываемся в некую точку, не пройдя тот долгий путь, которым двигались наши учителя. Они долго шли путем проб и ошибок, а мы просто прочли пару книжек, съездили на пару конференций и пытаемся проскочить этот путь сразу, без остановок.

С другой стороны, мышление большинства предпринимателей сформировалось в эпоху экономического роста. Собственно, многих этот рост и сподвиг стать бизнесменами – они увидели, что спрос на что-то стремительно растет, и попытались этот спрос удовлетворить. Однако рост спроса – коварная штука. У тебя каждый день покупают больше, чем покупали вчера, и в какой-то момент тебе начинает казаться, что это твоя заслуга. Во-первых, это искажает самооценку бизнеса (а бизнесу, как человеку, крайне важна адекватная самооценка), а во-вторых, позволяет избежать тяжелых последствий управленческих ошибок. Вывел на рынок не тот продукт? Неудачно вышел в соседний регион? Не запустил вовремя завод? Ничего страшного, высокий спрос (а значит, и высокая маржа) все окупят.

Два коротких кризиса 1998-го и 2008-го годов российский бизнес проскочил, не успев опомниться. Спрос снова начал расти. И вот сейчас, когда спрос упал всерьез и надолго, многие российские бизнесмены все еще пребывают во власти мифов, сложившихся в успешные годы, тогда как внешняя среда радикально поменялась. И эти мифы им сейчас очень мешают.

Например, какие?

Например, миф о том, что бизнес существует ради прибыли. Российские бизнесмены до сих пор смотрят только на одну строку в отчетах – на чистую прибыль – и радуются, если она растет. Наверное, потому, что эта строчка обеспечивает их личный доход.

А что не так с прибылью?

В 2006 году у компании Nokia было все в порядке с прибылью. Году в 98-м или 2000-м у компании Kodak тоже все было хорошо с доходом. И где они теперь? Они исчезли не потому, что были убыточными, а потому что в какой-то момент перестали создавать для потребителей ценность, за которую те готовы были платить. Помните, лет 10 назад были весьма популярны киоски, где можно было купить авиа- и железнодорожные билеты? Представьте себе владельцев этих киосков: наверняка они хорошо зарабатывали. Но кто сейчас покупает авиабилеты в кассах? Если ваш бизнес прибылен сегодня, из этого еще не следует, что он будет прибылен завтра. А предприниматель обязан думать о завтрашнем дне.

Конечно, чистая прибыль тоже важна – но лишь как один из показателей. Причем не самый главный, даже среди финансовых. Оценивать любой, даже средний бизнес нужно по десяткам показателей, среди которых обязательно должна быть его способность приносить ценность своему потребителю.

А разве ценность можно измерить?

Еще как можно! И нужно. Для этого существует бизнес-дисциплина, которой российские предприниматели просто преступно пренебрегали долгое время, – маркетинг. Маркетингу посвящена вторая глава моей книги. У Филипа Котлера на первых страницах книги «Маркетинг от А до Я» сказано, что маркетолог существует в компании не для того, чтобы продать уже существующий продукт, а чтобы помочь создать востребованный. Но в России маркетолог – это пока тот, кто заказывает визитки, организует выставки, в лучшем случае отслеживает цены конкурентов. Все это далеко не главные функции маркетинга. Маркетинг должен рассказать бизнесу все о потребителе: кто он, что он любит, чего не любит, как ищет продукт, на чье мнение опирается, какие свойства продукта считает главными и т. д. И о так называемом «не-потребителе» – этот термин предложил Питер Друкер. Он считал, что знать своего не-потребителя надо ничуть не хуже, чем потребителя. Если есть на свете люди, которые могли бы покупать ваш продукт, но не покупают, вы обязаны знать о них все, чтобы постараться привлечь их на свою сторону.

Неужели российские компании мыслят иначе?

Совершенно иначе. Развитые системы маркетинга я лично видел разве что в больших FMCG-компаниях, там это четко поставлено. А в 90% или даже 95% компаний важнейшие решения об ассортименте, ценах, каналах сбыта, рекламе, продукте принимаются интуитивно, «на авось». Но «авось» в условиях кризиса обходится все дороже, любая ошибка может стоить бизнесу жизни. Однако многие российские предприниматели просто не знают о том, что можно идти вперед не только методом проб и ошибок, что существуют проверенные и недорогие способы протестировать продукт, рынок, рекламную кампанию заблаговременно, сэкономив массу денег и избежав роковых ошибок. Но даже те, кто пытается всерьез заниматься маркетингом, часто слишком много времени посвящают борьбе с конкурентами. Однако бизнес – это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя.

Основатель Amazon, Джефф Безос, говорил, что стратегия конкурентной борьбы подразумевает, что ваш конкурент должен сделать шаг, на который вы будете отвечать. Но куда больше успеха приносит стратегия инноваций, то есть попытки предложить потребителям то, до чего конкуренты еще даже не додумались. И вовсе не обязательно изобретать новый «айфон» – в любой отрасли, на любом рынке есть место для прорывных инноваций. Но прорывные инновации, вопреки расхожему мнению, требуют не столько креативности или «видения», сколько скрупулезной работы с информацией о потребителе. А собирает ее маркетолог.

О каких еще мифах идет речь в Вашей книге?

Ну, например, о старом мифе, будто материальная мотивация делает людей союзниками владельцев бизнеса. В большинстве российских компаний менеджеры по продажам получают бонусы за выполнение плана продаж по маржинальной прибыли. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры искренне верят, что таким образом стимулируют менеджеров решать задачи компании, не замечая, к каким серьезным проблемам приводит подобная практика. В производственных компаниях рабочим до сих пор часто платят сделку, и только недавно я в очередной раз общался с собственником компании, тяжело пострадавшей от такой системы.

Еще одним расхожим мифом является аутсорсинг. В тысячах российских компаний до сир пор работают штатные уборщики и айтишники, хотя во многих случаях их можно успешно и выгодно заменить трудом сотрудников аутсорсинговой компании.

Всегда ли аутсорсинговые услуги выгоднее?

Почти всегда. Просто в большинстве российских компаний управленцы считают, что затраты на собственных штатных сотрудников состоят исключительно из заработной платы, но это большое заблуждение. Скрытые и явные затраты на содержание любого сотрудника, как правило, в 2-3 раза выше, чем его зарплата. Но основная проблема не в этом. Чем больше в компании непрофильных сотрудников, то есть не участвующих непосредственно в процессе создания ценности для потребителя, тем больше внимание высшего руководства рассеивается и тем меньше фокусируется на самом главном – на потребителе. Порой проблемы непрофильных подразделений – юридического отдела, бухгалтерии, охраны, уборщиц, айтишников – поглощают столько времени руководящего состава, что им просто некогда подумать о потребителе. А потребитель не любит, когда о нем долго не думают, и не прощает. Он голосует рублем, уходя к конкурентам.

Основной профиль Вашей работы – стратегия. Стратегии тоже нашлось место в книге?

Разумеется. Сейчас российские предприниматели, и раньше-то не особо утруждавшие себя разработкой стратегий, под предлогом кризиса, то есть эпохи частой смены обстановки за бортом, и вовсе отказываются от попыток разрабатывать долгосрочные планы. Трудно придумать более короткий путь к банкротству, чем этот. Ведь большинство решений в бизнесе – покупка оборудования, запуск продукта, расширение или сужение ассортимента, выход в новый сегмент – это долгосрочные решения в том смысле, что правильность их будет понятна не ранее, чем через пару лет. И принимать такие решения без долгосрочного плана, то есть стратегии, можно было только в «тучные годы», которые закончились навсегда. Сейчас взвешенность и точность средне- и долгосрочного планирования выросла как никогда, как и цена ошибки.

Почему российским предпринимателям будет полезно прочитать Вашу книгу?

Я постарался, чтобы книжка вышла практической – с примерами, кейсами, конкретными проблемами и практическими рецептами их решения. В ней я рассказываю о том, что даже если бизнес прибылен, бывают случаи, когда его стоит закрыть; о том, что высокая маржинальность продукта вовсе не обязательно говорит о его прибыльности для компании; о том, что налоговая оптимизация не всегда ведет к росту дохода; о том, что учет в бизнесе важен, но его стоимость не должна быть выше эффекта от его внедрения. И, судя по отзывам, которые я получаю, у меня неплохо получилось (улыбается).

Спасибо, Святослав. Еще раз поздравляем с выходом книги. Верим, что она станет бестселлером, так как действительно способна помочь нашим предпринимателям по-другому взглянуть на свой бизнес и удержаться на плаву.

Спасибо! Желаю всем студентам City Business School найти свое дело и успешно справиться с любыми препятствиями на пути к успеху.


Рассказать друзьям:


Программы и курсы City Business School

Мастер делового администрирования

Программа профессиональной
подготовки

Управление персоналом на предприятии

Программа профессиональной
подготовки

Директорские
программы

Программы для директоров
и ТОП-менеджмента