Центр практики

Когда у тебя случаются непонятные ситуации в жизни, ты идёшь за советом
к друзьям. Когда у тебя случаются непонятные ситуации на работе, у тебя есть
Центр практики — краудсорсинговая платформа для решения бизнес-задач
Есть бизнес-задача?
Опиши ее и задай вопросы
Бизнес-сообщество бесплатно даст рекомендации
Выбери лучшее решение, внедри и получи результат
Получай много решений и помогай другим своими рекомендациями.
Зарабатывай баллы, чтобы получить призы. Узнать больше.
Отрасль
К компании действует деловая оценка за год работы по 5 бальной шкале, которая формируется путем личной оценки, опроса коллег в отделе и за пределами отдела. В конце опроса следует общение с руководителем, после которого обычно идет занижение показателей за счет сброса личной оценки. как не идти на поводу у руководителя?
Деловая оценка
kpi
конфликты
Денис Шатырко
Компания "П" сдает в аренду принадлежащие ей площади в 2-х этажном современном 2011 года постройки здании с цокольным этажом. В здании два отдельных входа по торцам. Из входа №1 можно попасть на первом этаже в продуктовый сетевой магазин, являющийся владельцем своей площади; на втором этаже в магазин товаров хозяйственно-бытового назначения, арендующий площадь у компании"П"; в цокольный этаж, где арендует часть площади магазин по заказу и доставке мебели, а часть площади пустует (80 кв.м.) или занята самой компанией "П" под кладовые (40 кв.м.); Из входа №2 можно попасть в часть цокольного этажа, арендуемого автомастерской у арендодателя "П"; в часть второго этажа, где часть помещений арендует "Салон - парикмахерская" и одна комната занята арендодателем "П"( 16 кв.м.), а часть помещения пустует (около 80 кв.м.). Арендные платежи выплачиваются всеми арендаторами с опозданием, кроме хозяйственного магазина. Но цена аренды в пересчете на кв.м. площади у него невелика. Место расположения здания - центр одного из входящих в областной город поселков. Рядом центральная площадь поселка, конечная городских маршрутных транспортных средств, рынок, небольшой торговый центр с продуктовыми магазинами региональных сетей, аптеками, мобильными операторами и т.п. Также на площади есть магазин "Магнит", недалеко "Дикси". Сам поселок состоит из нескольких удаленных между собой до 1-2 км поселков, представляющих в основном, спальные территории с домами 3-5 и чуть дальше 5-9 этажных домов группами, чередующихся с кварталами коттеджной и более старой советской частной застройки. Из промышленных организаций почти ничего не осталось на плаву, только небольшой цех металлоконструкций, частное автогрузовое предприятие, несколько баз стройматериалов, АЗС, мойка авто, пункт переработки металлолома с действующей ж/д веткой. Население поселка делится на несколько основных групп по уровню доходов: пенсионеры, молодые семьи, средний класс с собственными авто. Основная масса людей проживает в частных домовладениях, обеспеченных газоснабжением. Крупные торговые центры с брендовыми сетевыми магазинами находятся на удалении от поселка от 5 до 10 км в центре или с других краев областного города (МВидео, Эльдорадо, Глобус, Метро, СПАР). Мобильная часть населения закупает продукты питания и промтовары обычно там. Владельцы компании "П" несколько лет ведут безуспешные поиски арендаторов на свободные площади в своем здании, ищут варианты замены арендаторов или их перемещения внутри здания. С помощью риэлторской компании пытались провести исследование о востребованности этого здания для других бизнесменов, размещая объявления о продаже этого здания по частям. На сегодняшний момент стоит вопрос о повышении эффективности аренды или реализации части здания с целью использования средств в другом бизнесе.
Эффективность
Продажи
Стратегия
Торговля
Сфера услуг
Михаил Прудаев
На должность зав. лабораторией физико-химического контроля небольшого частного предприятия принят сотрудник с условием, что он будет курировать работу лаборатории (в подчинении 1 лаборант) и производственного участка по-совместительству (предприятие небольшое и обязанностей только зав. лабораторией хватит только на пол ставки). Проходит время и из слов сотрудника выясняется, что он "не совсем понял", что он должен курировать ещё и производственный цех и, вообще, "производство - это не его". Руководство принимает решение отдать курирование производственного участка лаборанту, а текущие анализы поручить зав. лабораторией, т.е. поменять местами некоторые обязанности, но руководящую функцию оставить все таки за зав. лабораторией. После чего зав. лабораторией заявляет, что не обязан заниматься работой лаборанта.
hr
должностные обязанности
Татьяна Ивлева
При объединении врачебного и аптечного подразделений в фарм. компании по "наследству" достался сотрудник из аптечного подразделения: возраст 50 лет, стаж работы в компании 5 лет, опыта работы с врачами нет. С момента слияния подразделений прошло 10 меяцев. На протяжении всего этого времени с сотрудником проводились обучающие, наставнические совместные визиты (2-3 раза в месяц), коучинг, тренинги, оказывалась всевозможная моральная поддержка. Сотрудник показывает самый худший результат продаж в регионе, каждый квартал отрицательная динамика к продажам прошлого года (на фоне положительного прироста у остальных сотрудников), когда на этой территории работал другой сотрудник. Тесты по медицинским знаниям 2 раза не сданы, низкий балл по оценке компетенций. В то же время по итогам аудит-визитов специалисты ЛПУ помнят этого сотрудника, говорят, что ходит часто ( как положено). Вышестоящее руководство отказывает в увольнении этого сотрудника, по причине того, что есть установка максимально сохранить кадры при слиянии, к тому же % увольнений зашит в бонусную схему руководителей высшего звена. При этом в регионе таких сотрудника, перешедших из аптечного направления было 2, второй показывает отличные результаты, получает бонусы за выполнение плана продаж. В целом ситуация такова, что из-за этого неэффективного сотрудника непосредственный руководитель не выходит на показатели, которые хотелось бы видеть, не получает бонус, т.к. не достигает квартальных целей.
продажи
фармация
команда
структура подразделения
продающее подразделение
неэффектвный сотрудник
Марина Козлова
В подразделении трудится 9 сотрудников. Руководитель подразделение планирует прекратить сотрудничество с компанией в целом и собирается перейти на работу в другую компанию. Команда работает вместе 2 года и всегда была успешна. Планы выполнялись, отношения доверительные. Мотивация как общая так и персональная. В составе, помимо руководителя, планирующего покинуть команду 2 мотивированных профессионала 33 и 29 лет. Один из них С. 33 года индивидуалист, способен самостоятельно решать сложные кейсы, не готов и не любит делится опытом. Второй сотрудник А. 29 лет ещё не готов работать самостоятельно. Персональные задачи иногда может завалить, но в омандной работе всегда готов прикрыть западающие зоны, провести совместные активности и поделиться лучшими практиками. Девушка К, 39 лет. Опыта много, мотивация падает. Никогда не руководила более чем 3 людьми. Отлично знает процессы, но клиентские активности не самая сильная сторона. Остальные 5 человек готовы принять любого руководителя в настоящее время, при неизменных бизнес процессах и поддержании текущего микроклимата в команде. Лояльны, спокойны, мотивированы.
Банк
управление персоналом
лидерство
Александр Култаев
Руководитель крупного РОО банка из топ 5, являясь управленцем старой школы, но при этом много читающий, но совершенно не использующий стандарты управления и даже методики постановок задач элементарно по СМАРТУ успешен, в том числе из-за активной общественной позиции, хороших контактов со стороны бизнес-сообщества и GR стейкхолдеров. Кроме того, постоянно в процессе работы руководитель скатывается к оценке участников проектов по личному отношению, а не профессиональным знаниям и навыкам. Из позитивного: готов оказывать поддержку личным участием по тем направлениям, которые являются локомотивными с точки зрения KPI, часто готов пересматривать фонд премирования в пользу подразделений, показавших максимальное участие в результате. Способен принимать участие в большом количестве активностей и быстро переключаться с задачи на задачу.
Личная эффективность
банк
региональная сеть
Александр Култаев
В банке работают 3 блока: корпоративный, мсб и розница. Портфели приблизительно равны по абсолютной сумме, но уровень резервирования разный. Средняя ставка по розничному портфелю 12% при уровне дефолта 5,7% Средняя ставка по портфелю МСБ 10,5% при уровне дефолта 4,8 Средняя ставка по портфелю корпоративного блока 6,9% при дефолте 0,1%. Все подразделения полностью укомплектованы. Текучка кадров в подразделениях не более 5% в год-касательно мсб. 0%-крупный инвестиционный бизнес и 27% розничный блок. Штатная численность крупный инвестиционный бизнес 6 человек. МСБ - 22 человека. Розница 107 человек. Прошу принять к учету так же прогноз с вероятностью 70% начала мирового финансового кризиса, что в потенциале окажет влияние на качество кредитного портфеля, и, соответственно дополнительное давление на РВПС (Резервы на возможные потери по ссудам).
Банк
управление портфелями
Александр Култаев
В компании, работающей в сфере финансовых услуг, имеется несколько продающих подразделений. Каждое из продающих подразделений продает полный набор продуктов компании по всем видам ее финансовых услуг, розницу и корпоратив, использует (или пытается использовать) все каналы продаж (продажи через посредников, прямые продажи и т.п.). Каждое продающее подразделение независимо и выделено в департамент, которым руководит свой зам. Генерального директора. Такая ситуация сложилась из-за того, что генеральный директор стремиться всюду создать конкуренцию и считает, что конкуренция продающих подразделений действует благотворно на развитие компании. Однако новые люди, пришедшие в компанию, пытаются убедить генерального директора, что это неправильно, т.к. возникающая конкуренция создает много негативных моментов: падает деловая репутация – например в результате того, что одному и тому же клиенту от разных продающих подразделений компании приходят разные предложения с разной ценой, ухудшается климат в коллективе –конкурирующими подразделениями ведутся интриги, идет борьба за каналы продаж – например регулярно возникают скандалы с распределением звонков клиентов из колл-центра, нет единой ценовой политики с посредниками – каждый пытается привлечь посредника повышенной комиссией и т.п. Генеральный директор вроде бы стал соглашаться, что нужна реорганизация, но никак не может решиться, опасаясь, что часть персонала уволится и уведет с собой своих клиентов. Его в этом поддерживают его замы, которые, по всей видимости не хотят терять свои позиции и которым нравится, что любой их клиент замыкается только на них и они сами решают все вопросы со своими клиентами.
структура
продающие подразделения
Алексей Козьмин
В региональной компании работа отдела маркетинга(4 чел) помимо текучки и основной деятельности отдела (продвижение нескольких видов деятельности компании, а также увеличения продаж) наполнена рядом объемных задач и проектов, которые вопреки экономической эффективности подлежат реализации (дерективная задача ГД). Все задачи имеют размытые критерии эффективности, а попытки руководителя отдела маркетинга согласовать желаемый результат сводятся к агрессии со стороны ГД. При этом, отсутствие согласований ровняется самоуправству. Важно заметить,что участие в доп проектах считается само собой разумеющимся, при этом, основная работа не может быть сдвинута, поскольку специфика деятельности требует постоянной вовлеченности; расширение штата тоже не допускается, а приглашение сотрудников на аутсорс каждый раз отвергается в связи со сложной экономической ситуацией. Задачи всегда выполняются в срок, однако не зависимо от результата подвергаются негативной обратной связи со стороны ГД.
маркетинг
управление
коммуникация снизу вверх
стейкхолдер и линейнывй руководитель
Лариса Новикова
В компании, работающей в сфере финансовых услуг, руководство осознало, что имеются большие проблемы с операционным учетом. Для операционного учета используется 1С бухгалтерия, которая для этого не предназначена, вследствие чего учет ведется по недостаточному количеству показателей и с неоптимальной группировкой данных. В итоге нет нормальной статистики для расчета тарифов, планирования, мониторинга и оценки. Также в специализированных системах учета предусмотрено много полезных опций, которые тоже хотелось бы иметь, например, встроенная В2В система, возможность печати договоров из системы, поддержка сайта компании и т.п. Рассматриваются три варианта решения проблемы: 1. Приобретение специализированной системы учета на международном рынке (например, у SAP). 2. Приобретение системы учета у Российского разработчика (например, у Диасофт, который к тому же предлагает настроить интеграцию с 1С). 3. Разработка системы своими силами (необходимые специалисты есть).
информационная система
операционный учет
Алексей Козьмин
Управление персоналом
hr
телевидение
подбор персонала
личная эффективность
управление персоналом
неформальный лидер
управление проектами
руководство
медицина