Центр практики

Отрасль
Во время удаленки, мы не видим сколько времени инженер\сотрудник проводит на работе. Какими основными инструментами можно воспользоваться для повышения прозрачности процесса контроля?
удаленная работа
менеджмент
Дмитрий Владимирович Исаев
На какие на Ваш взгляд вещи стоит обратить фасилитатору встреч для улучшения коммуникаций, в условиях удаленной работы? Поделитесь конкретными примерами.
Фасилитация
митинги
удаленная работа
Дмитрий Владимирович Исаев
Какие основные моменты вы бы выделили для снижения рисков при адаптации новеньких специалистов в условиях удаленного взаимодействия?
Удаленная работа
hr
адаптация
Дмитрий Владимирович Исаев
Сотрудник работает на исполнительской должности более трёх лет и на мой взгляд теряет эффективность. Он уже все знает, выработал некий алгоритм действий и всё делает по некому шаблону. Как в рутине, разглядеть то что он уже достиг своего уровня в данной профессии. Каким образом его мотивировать к новым действиям?
Феликс Хохряков
Внедрение тайм-менеджмента на предприятии. Внедряли ли вы тайм-менеджмент на своем предприятии, или возможно приходилось работать в данной системе? С какими трудностями приходилось сталкиваться? Какие получили результаты? Используйте ли вы тайм-менеджмент в своей личной жизни, если да, то что привело к этому?
Феликс Хохряков
Опишите, как правильно выстроить стратегию продажи премиум продукта (с высокой ценой), когда клиент желает первостепенно получить цену.
Иван Шеренков
Добрый день, Какие источники финансирования могут использовать IT компании и какие наиболее целесообразны?
Иван Шеренков
Анна Михайловна работает в одной крупной компании, всегда выполняет свою работу на хорошо, за 25 лет работы не показывало себя с отрицательной стороны, но последнее время она стала агрессивно относится на замечание по работе, тем самым показывала отрицательный пример молодым сотрудникам компании. Какие советы можете дать руководителю компании по работе с такими сотрудниками как Анна Михайловна?
компания
агрессия
замечания
пример
сотрудники
Келбет Мурзабекова
Фармацевтическая компания провела объединение двух подразделений - аптечного и врачебного. И далее по наследству с аптечного подразделения достаётся сотрудник, возраст которого за 45 лет, работает он уже около 5 лет, ране с врачами не работал. Вот уже 10 месяцев прошло как компания объединила эти два подразделения. На протяжении данного периода сотруднику было проведено большое количество обучения, каждые 2-3 месяца проводились совместные наставнические встречи, в том числе коучинг, тренинги, ну и также постоянная моральная поддержка. Данный сотрудник имеет самый худший результат в в своем регионе, наблюдается отрицательная динамика роста ежеквартальных продаж по сравнению с прошлым годом, а у остальных сотрудников у всех положительный, ранее у другого сотрудника на данной территории все шло хорошо. Два прошлых теста на медицинские знаний он провалил, по оценке компетенция имеет самый низкий балл. Все аудиторы по проверкам помнят данного сотрудника как дисциплинированного и не пропускающего ни одно занятие по обучениям. Что касается увольнения, то высшее руководство отказывается в этом, потому что первостепенной задачей при слиянии было сохранение числа сотрудников также текучесть кадров напрямую влиял на KPI руководителей . Таких сотрудников с аптечного подразделения было двое, второй достигает хороших результатов, постоянно получает бонусы по достижению. Соответственного из за данного сотрудника его прямой руководитель не выходит на нужные показатели, которые ставит высшее руководство и не получает бонусы.
Салтанат Узбекова
В крупной компании Р. на протяжении нескольких десятилетий был очень сильный отдел экспорта. Были высококвалифицированные кадры, очень хорошая школа подготовки новичков, довольно неплохая мотивационная составляющая, особенно по меркам региона где функционировало данное предприятие. Однако с приходом пандемии дела начали стремительно ухудшаться. Руководство стало резать зарплаты опытным сотрудником в 2-3 раза, даже несмотря на то, что некоторым из них удавалось удерживать стабильные объёмы продаж даже в период самых жёстких локдаунов. Все это руководство объясняло общим ухудшением дел на производстве и падением объёмов продаж как на экспортном, так и на российском рынке. Затем в добавок к низкой зп начались недоверия и проверки сотрудников, а так же постоянные спросы начальства за якобы недополучение выручки и продажу по более низким ценам. Постоянные пересмотры прайсов, согласование каждой отгрузки с множеством начальников, а так же плохая мотивация и полное отсутствие выплат KPI заставило многих сотрудников уйти. В итоге даже самые опытные работники и руководители среднего звена которые проработали больше 10 лет покинули компанию. По итогу все кадры, которые имели отношение к экспорту ушли в другие компании и данное предприятие полностью осталось без экспорта.
менеджмент
кадры
Владислав Меркулов
Управление персоналом
hr
телевидение
подбор персонала
личная эффективность
управление персоналом
неформальный лидер
управление проектами
руководство
медицина