Центр практики

Когда у тебя случаются непонятные ситуации в жизни, ты идёшь за советом
к друзьям. Когда у тебя случаются непонятные ситуации на работе, у тебя есть
Центр практики — краудсорсинговая платформа для решения бизнес-задач
Есть бизнес-задача?
Опиши ее и задай вопросы
Бизнес-сообщество бесплатно даст рекомендации
Выбери лучшее решение, внедри и получи результат
Получай много решений и помогай другим своими рекомендациями.
Зарабатывай баллы, чтобы получить призы. Узнать больше.
Отрасль
Хлебопекарное предприятие имеет собственный автопарк, состоящий из 22 автомобилей-хлебовозов, из которых 2 простаивают. Доставка продукции осуществляется посредством 20 хлебовозов по 20 маршрутам, из которых 15 маршрутов (прибыльные), а оставшиеся 5 маршрутов (убыточные). Под рентабельностью маршрута подразумевается валовый доход от доставленной продукции за вычетом прямых затрат на каждый маршрут и пропорциональной доли всех затрат предприятия, приходящейся на каждый маршрут. Каждый убыточный маршрут полностью покрывает собственные прямые затраты и большую часть приходящейся на него доли затрат предприятия. При этом рентабельность предприятия в течение уже 2 месяцев равна 0. Для достижения положительных показателей рентабельности: Отдел продаж поясняет: 1. Объемы отгрузки на действующие маршруты в ближайшее время увеличить не представляется возможным из-за низкого спроса на существующий ассортимент продукции и поэтому предлагает загрузить 2 простаивающих хлебовоза доставкой продукции по 2 новым удаленным маршрутам, где изделия предприятия ранее не были представлены, но рентабельность каждого из этих маршрутов будет заведомо отрицательной. При этом, каждый новый маршрут будет полностью покрывать собственные прямые затраты и большую часть приходящейся на него доли затрат предприятия. 2. Имеются заявки на доставку продукции еще по 5 удаленным заведомо убыточным маршрутам, но у предприятия нет в наличии необходимых единиц автотранспорта. Главный бухгалтер предлагает не организовывать дополнительные убыточные маршруты, а незамедлительно прекратить доставку по действующим 5 убыточным маршрутам. Экономист на предприятии отсутствует уже в течение 2 месяцев по ряду объективных причин, поэтому точно просчитать обоснованность предложений не представляется возможным. Собственник предприятия поддерживает предложение главного бухгалтера.
рентабельность
Александр Ермолаев
В логистическую компанию, занимающуюся транспортировкой нефтедобывающего оборудования для небольших частных подрядчиков, обратился крупный заказчик. Задача – доставить очень крупное оборудование с завода на Юге России в Сибирь, на месторождение под Тюменью. Вводные данные: - стоимость доставки 5 млн руб., - нужно уложиться в 7 дней, - за каждый день просрочки предусмотрен штраф 100 тыс. Главное – заказчик готов работать с данной логистической компанией на постоянной основе по контракту (минимум на 5 лет), но только при условии сохранения данной модели ценообразования на услуги доставки (с ежегодной поправкой на инфляцию) и выполнения поставленных задач по транспортировки в максимально короткие и жестко прописанные сроки. Перед логистической компанией стоит трудный выбор: - предлагаемая цена даёт компании неплохую маржу, но ее легко съест 3 дня просрочки, - у компании нет достаточного парка автомобилей для доставки такого крупного оборудования, а значит нужно вкладываться в материально-техническую базу, как минимум, в лизинг, и в наём квалифицированных водителей, техников и сопровождающих, - в компании уверены, что конкретно данный заказ своими силами они не смогут доставить в обозначенные сроки (7 дней), есть только вариант с использованием субподрядчика, который дает 100%-ную гарантию, но будет стоить компании на 500 тыс. больше, чем ей платит заказчик.
Марат Мигранов
Всю жизнь считал себя успешным: быстро рос, вкладывался в развитие, сменил три города, получал больше всех из моих одноклассников (бзик успешности :D). Но настал кризис среднего возраста (а может еще и не настал, а только хочет, но я уже чувствую, что внутри меня скребут кошки). В общем встретил я такое состояние в Санкт-Петербурге, в 1500 км от родных и друзей. В СПб только жена с ребенком, ипотечная квартира с высоким платежом еще на 8 лет и руководящая должность. Работа съедает все время. Главный страх – перестать быть эффективным завтра. Как результат, никакой личной жизни, отдыха, хобби. Все свободное время вкладываю либо в развитие (учеба на MBA, самостоятельное изучение разных направлений и пр.), либо в прокачку работы (автоматизация задач, нововведения, разработка стандартов и пр.). Уже не чувствую себя успешным (хотя показатель успешности не изменился, я по-прежнему зарабатываю больше, да и живу в культурной столице), а самое главное – не чувствую себя счастливым. Тут прям переворот сознания. Нет, мне не разонравилась моя работа, но я уже не вижу, чего смогу достичь на ней через год, два, три, пять лет. Не вижу отдачи от такой погруженности. Не уверен, что нахожусь на своем месте. Самое страшное, что и семья меня тяготит. Часто хочется побыть одному. С этой целью уже переоборудовал лоджию в кабинет.
Марат Мигранов
В одной молодой организации, ориентированной на продажу массажного оборудования возникла проблема. Товар для рынка новый, обученных специалистов по обслуживанию оборудования нет, а системы довольно сложные. Для реализации продуктов был организован демонстрационный зал, в котором клиенты могли опробовать на себе эффект от массажа. Некоторые приборы начали выходить из строя прямо в процессе демонстрации. Возникла острая необходимость в наличии в штате сервис-менеджера. Бюджет явно не потянет ещё одну штатную единицу. Рынок достаточно молодой и для обучения сотрудников требуется их отправка в Южною Корею, что достаточно дорого и не подъёмно для бюджета организации.
Валерий Калинин
Компания "А" занимается разработкой программного обеспечения. Клиенты - очень крупные организации. Программное обеспечения выпускается релизами. Релизы выпускаются раз в 2 месяца, но иногда, по требованиям вендера, выпуск релиза должен быть перенесен на 2 недели (после требования). В каждый релиз в рамках программы развития вносятся серьезные доработки - новый функционал, который требует времени на программирование и времени на тестирование (порой это занимает несколько релизов). Но заранее (релиза за 2) в отдел маркетинга подается информация, что в релизе "1.1.1" будут эти крупные доработки (требования вендера меняются неожиданно, предугадать нельзя).
тестирование ПО
качество
релизы
разработка ПО
Татьяна
Инновационный научный проект. Работаем в ВУЗе. Есть зарегистрированное ООО. В команде 7 человек: технолог, главный технолог, химик, администратор, экономист и два маркетолога (один, по совместительству, логист). Производство основано на гидролизе растительного сырья (древесины или целлюлозы). Производство очень перспективно, так как в отличие, от традиционного гидролиза значительно снижены энерго- и ресурсозатраты, необходима меньшая площадь. Это позволяет значительно снизить стоимость продукции. Есть 4 направления деятельности: 1. Производство микрокристаллической целлюлозы. Микрокристаллическая целлюлоза (МКЦ) – белый сыпучий порошок или мелкие гранулы без вкуса и запаха, нерастворима в воде и большинстве растворителей. МКЦ не переваривается в организме человека (калорийность - 0), не токсична и не обладает кумулятивным действием В настоящее время МКЦ выпускается во многих странах под коммерческими названиями. МКЦ используется во многих отраслях промышленности, в частности: - Фармацевтическая промышленность – связующее при производстве таблетированных лекарственных средств, включена в Российский реестр лекарственных средств в разделе вспомогательных веществ. - Пищевая промышленность – загущение эмульсий, инертный наполнитель снижающий калорийность диетических продуктов, включена в каталог пищевых добавок под номером Е460. - Лакокрасочная промышленность – загущающие, матирующие и тиксотропные добавки в лакокрасочные материалы. В настоящее время МКЦ в России не производится, вся продукция импортируется. Исходным сырьем является беленая целлюлоза. Гидролиз проводят в относительно «мягких» условиях, когда гидролизуется только аморфная фракция целлюлозы. Выход составляет 95%. 2. Производство ксилита (заменитель сахара). Исходным сырьем также является беленая целлюлоза. Условия гидролиза более жесткие чем в первом направлении. Выход составляет 65%. 3. Производство клея для древесых плит. Исходным сырьем как и в первых двух направлениях является беленая целлюлоза. подвергается полному гидролизу. Продукт - вязкая масса желто-коричневого цвета. механизм схож с карамелизацией сахара. Идеально подходит для производства древесно-стружечных плит, как экологически чистый заменитель фенолформальдегидных и карбамидоформальдегидных смол. Не обладает токсичным действием, не ядовит. 4. Производство древесно-стружечных плит. Исходным сырьем является древесная стружка. Гидролизу подвергается только моно-, дисахариды и гемицеллюлозы, входящие в состав древесины. Лигнин и целлюлоза не гидролизуются. образуется смесь целлолигнина и гидролизата (смолистая масса как в направлении 3). Эта смесь подвергается горячему прессованию с получением древесно-стружечных плит. Кроме того, поверхность получаемых плит полностью гидрофобна, в отличие от традиционных плит, что делает их инертными к воздействию атмосферных осадков. По первому основными конкурентами являются JRS pharma, поставляющая МКЦ под торговой маркой VIVAPUR®, американская FMC corporation, тайваньская Ming Tai chemical corporation, и индийская Chemifield Cellulose. Все они производят МКЦ традиционным кислотным гидролизом. По остальным направлениям прямых конкурентов нет.
Дмитрий
В одной из организаций по обслуживанию автомобилей возникла необходимость в привлечении клиентов, в связи с резким спадом продаж. Так как на данном этапе развития компания находилась в режиме жёсткой экономии средств, руководством было принято решение использовать все имеющиеся кадровые ресурсы для увеличения клиентской базы и проходимости сервиса. Для этого мастеров-консультантов сервиса обязали производить ежедневный массовый обзвон клиентской базы для выполнения поставленных целей и планов продаж. Телефонный маркетинг не входил в круг обязанностей консультантов, о чём они и донесли руководству с просьбой ввести ещё одну штатную единицу для выполнения данных обязанностей.
Валерий Калинин
В одном из дилерских центров по продаже и обслуживанию автомобилей произошли кадровые изменения. Техническим директором отдела сервиса стал бывший его консультант. В подчинение к нему попали бывшие его сотрудники, с которыми он прежде имел хорошие, дружеские отношения. При получении в свои руки управленческих полномочий данный специалист получил и соответствующие обязанности. При попытке внедрения им необходимых изменений молодой руководитель получил решительный отпор от бывших коллег, которые не восприняли всерьёз необходимость всецело подчиниться новому руководителю и пожелали оставить "всё как есть". Данная позиция шла вразрез со стратегией компании, но открытый конфликт с коллективом также не был ни в чьих интересах.
Валерий Калинин
Вы – собственник сети автосервисов N со штатом более 100 сотрудников. Два месяца назад генеральный директор и заместитель генерального директора Вашей компании написали заявления об увольнении без объяснения причин. Вы узнали, что их переманили в более крупную сеть автомастерских Z, недавно появившуюся на территории Вашего региона и работающую с тем же сегментом клиентов. Они начали предлагать Вашим корпоративным клиентам особые условия, если те начнут обслуживать свои автомобили в сети Z. Часть клиентов воспользовались их предложением, доходы Вашей компании стали падать, как и мотивация сотрудников к работе. Вы незамедлительно приступили к поискам новых топ-менеджеров, способных вывести компанию из кризиса. В настоящий момент, у Вас есть несколько финальных кандидатов: • Алексей, 52 года. Высшее образование офицера военно-морского флота. До 35 лет служил в ВМФ, после увольнения работал на руководящих должностях в коммерческих предприятиях. Последнее место работы – завод по производству металлических цепей, на котором Алексей занимал позицию исполнительного директора и успешно вывел предприятие из состояния, близкого к банкротству. Несмотря на крайне эффективную работу, у Алексея постоянно случались конфликты с руководителем, связанные с его жёсткими методами работы. Не женат, детей нет. • Николай, 41 год. Среднее специальное образование по автомеханике, высшее образование автомобильного инженера. Работает в компании N уже 9 лет, последние 6 из которых - на должности руководителя одного из автосервисов. Вырос из простого механика, у сотрудников пользуется большим уважением, однако не всегда держит границу руководитель-подчинённый. Отлично знаком со спецификой работы и структурой компании, лично удерживает многих сотрудников от увольнения, клиентов - от перехода к конкурентам. С экономической и финансовой стороной работы предприятия знаком плохо. Женат, трое детей. • Елена, 38 лет. Высшее экономическое образование, высшее юридическое образование. Долгое время работала в финансовой сфере, в одной из компаний доросла до позиции финансового директора, после чего развивалась как руководитель. Последнее место работы – федеральная сеть химчисток, должность – региональный директор. За два года работы смогла вывести регион на первое место во всероссийском рейтинге. Причина увольнения – закрытие компании. С рынком автосервисов не знакома. Ставит работу на первое место в жизни, делает упор на цифры и показатели. Разведена, детей нет. • Павел, 35 лет. Высшее образование по менеджменту. Начинал карьеру с позиции HR-менеджера, в работе делает упор на человеческие ресурсы. Более 10 лет работает на автомобильном рынке, в настоящий момент, занимает должность директора по развитию в компании по продаже автозапчастей. Причина поиска работы – в компании планируется сокращение должности. Вам известно, что параллельно с основной работой, Павел также руководит собственной автомойкой. Женат, есть ребёнок. • Пётр, 29 лет. Высшее образование по маркетингу, МВА по управлению проектами. Несколько лет назад уже работал в компании N на позиции маркетолога, но уволился из-за отсутствия возможностей карьерного роста. На последнем месте работы (автосалон) занимал позицию директора по маркетингу и регулярно внедрял в работу инновационные digital-инструменты, позволяющие увеличить поток клиентов. Отлично разбирается в продажах и управлении, но предпочитает офисную работу, взаимодействовать с рабочим персоналом не любит. Не женат, детей нет.
hr
подбор персонала
управление персоналом
оценка персонала
менеджмент
Сергей Журавлёв
Управление персоналом
hr
телевидение
подбор персонала
личная эффективность
управление персоналом
неформальный лидер
управление проектами
руководство
медицина