Центр практики

Когда у тебя случаются непонятные ситуации в жизни, ты идёшь за советом
к друзьям. Когда у тебя случаются непонятные ситуации на работе, у тебя есть
Центр практики — краудсорсинговая платформа для решения бизнес-задач
Есть бизнес-задача?
Опиши ее и задай вопросы
Бизнес-сообщество бесплатно даст рекомендации
Выбери лучшее решение, внедри и получи результат
Получай много решений и помогай другим своими рекомендациями.
Отрасль
В отделе продаж работает три сотрудника, один сотрудник работает не так давно, мало опыта (его не рассматривают на новую должность), а из двоих других сотрудников необходимо выбрать одного на повышение на недавно открывшуюся должность. Первый сотрудник работает более 8 лет на данном месте работы, план продаж выполняется всегда на 100%, но не хочет смириться с ежедневной отчетностью в программе CRM. Второй сотрудник работает 4 года, выполняет все отчетности, но план продаж не выполняется. Какого сотрудника выбрать?
crm
карьера
продажи
Марина Кузнецова
Сотрудник отработавший более 10 ти лет на своей должноти и находящийся на техническом уровне изъявляет желание развиваться по менеджерскому карьерному пути. При этом Вы как руководитель понимает последствия такого развития: 1. В компании менеджеры ротируются и должны быть готовы как к смене роли так и к смене локации (включая страну) 2. К сотрудниками уровня менеджера есть ряд требований по управлению людьми и системами, обязательным есть наличие разговорного английского. 3. Квалификационные требования к менеджерам выше нежеле к техниками, оценка потенциала должна подтверждать возможность дальнейшего развития 1-2 level up. После оценки потенциала Вы понимаете, что есть вопросы по следующим пунктам: 1. Человек видит свою дальнейшую карьеру именно в том отделе в котором работает, но категорически не отметает смену роли (не факт что смену географии примет) 2. Очень слабый английский, в управлении людьми есть ряд проблем, был ряд случаев некорректного поведения, повышения тона, естественно в Ваше отсутсвие, то есть со слов нескольких других сотрудников. Выделяет среди подчиненных любивчиков. 3. По оценке потенциала самый сложный вопрос, это фактически прецендент на предприятии, но человек уже занимает должность которая калибрована на менеджерский уровень 1 с перспективой роста на уровент 2. Но если сравнивать данного сотрудника с менеджерами других отделов, то в плюсе только 15-16ти летний стаж работы в данном отделе и на данной роли. Как Вы понимаете, 16ть лет тому назад кто то принял решение что этот сотрудник справится на этой должности, но к слову сказать квалификационные требования тогда были другие.
Развитие
мотивация
эффетивность
Татьяна Романенко
Начальник отдела крупной компании попал под сокращение. После увольнения он начал искать новую работу, но неудачно. Вакансий было крайне мало. Однако по истечении трёх месяцев он получил два предложения, но одно из них предполагало значительное понижение в должности, а другое переезд из Москвы в другой город. Что выбрать?
релокация
поиск работы
карьера
Анастасия Богатырева
Опытный торговый представитель компании Х, показывающий высокие результаты и хорошо зарекомендовавший себя среди клиентской базы, отвечающий почти за 70% оборота эпизодически то просит повышение к заработной плате (имея достойную оплату труда, которая в рынке), то гибкий график работы, намекая на увольнение и переход к конкурентам вместе с наработанной базой. Каким образом стоит поступить - удерживать ли, либо отпустить с рисками потерь в клиентской базе?
Анна Брощан
Каким образом построить взаимодействие на начальном этапе с новым менеджером по продажам в удаленном регионе, с учетом того, что опыт продаж у него не большой?
Анна Брощан
СЕО компании объявил о Трансформации компании, однако стратегия компания остается без изменений последние 3 года, в которой не предусмотрена глобальная трансформация. Насколько Трансформация компании может быть успешно проведена?
управление проектами
Дарья Ламбина
Одно из региональных отделений крупной компании разработало проект, ТЭО направлено на согласование в головной офис. На уровне годового офиса принято решение об отказе реализации на региональном уровне в пользу тиражирования на всю компанию. Какие риски может понести компания при принятии данного решения?
управление проектами
Дарья Ламбина
Компания занимается куплей-продажей лако-красочных материалов (далее ЛКМ). Управляет компанией собственник, он же генеральный директор. На рынке успешно существует более 6 лет, так как основным поставщиком продукции является официальный представитель компании Тимурила. Компания занимает лидирующее положение среди остальных дистрибьютеров и реализует продукцию Тимурила по нескольким каналам сбыта: - сетевой канал - розница (небольшие частные магазинчики, палатки на рынках) - сектор B2B Представитель компании Тимурила распределяет территории продаж между дистрибьютерами и внимательно следит за ценообразованием и конкуренцией, избегая возможности демпинга цен и обвала рынка. Поэтому маржинальный доход на данную продукцию очень невысок, наценка порядка 20-25%, но так как бренд очень раскручен и узнаваем, то обьемы проходят очень высокие. Премиальная часть компании-представителя 5% с оборота. Но еще с учетом того, что реализация дистрибьютерам со стороны представителя Тимурилы происходит с отсрочкой 60 дней, то это обеспечивает хороший валовый доход и избежание кассовых разрывов. В какой-то момент, головное руководство Тимурила решает поменять руководство в России, конкретика в Москве. На переговорах с новыми представителем Тимурила, с его стороны были озвучены увеличение бонусной составляющей почти в 3 раза, то есть до 15%. Причем были намеки, что можно уменьшить официальный процент бонуса до 8-10%, если будет выплачиваться вознаграждение лично представителю 2-3%. Такой разворот событий очень возмутил собственника (он же ГД) компании и он в очень эмоциональной форме высказал представителю Тимурила все, что он думал об этой ситуации. Переговоры не состоялись, ГД компании апеллировал, что его компания является лидером продаж продукции Тимурила, что он столько лет развивал продажи, что маржинальный доход недостаточно высок для того, чтобы увеличивать нагрузку в виде дополнительного бонуса. А предложения отката ему и вовсе оскорбительны. В итоге соглашения достигнуто не было, ГД компании обратился к головному руководству Тимурила за разъяснениями, эта переписка затянулась на пару месяцев. А еще через месяц заканчивался контракт, вернее он нуждался в пролонгации. За этот период переписки с головной компанией, где-то через месяц, компания-представитель стала не в полном обьеме поставлять продукцию по заказу компании, то есть стали меньше реализации. Обоснование – нехватка товара на складе производителя, несвоевременная логистика и т.д. Штрафы за недопоставку в действующем договоре очень малы. Недовыполнение реализации зеркально вызвало шквал претензий со стороны клиентов уже в адрес компании. По сетевому сегменту штрафы за недопоставку очень высоки, поэтому приходилось ущемлять розницу. Начиная понимать тенденцию, ГД компании попытался связаться с новым представителем компании Тимурила, но представитель ответил, что он занят на данный момент и всеми возможными доступами оттягивал момент переговоров. А состояться они должны были в любом случае, потому что заканчивался контракт… Пока ГД пытался выйти на переговоры, помимо падения продаж, «отвалилось» не менее 10 достаточно крупных клиентов из сектора B2B и одна из сетей заявила о том, что не будет продлевать контракт на следующий год в связи с невозможностью поставщика (в данном случае это компания) выполнить требуемый обьем продаж. Ситуация становилась понятной: новый представитель компании решил убрать компанию из лидеров продаж продукции Тимурила. Для этого с одним из конкурентов компании (который оказался более сговорчивым) он договорился о следующем: компания Тимурила увеличивает его присутствие за счет серьезного сокращения продаж компании, а он в свою очередь соглашается с бонусами ( в том числе неофициальными). К моменту истечения срока договора между компанией-представителем Тимурила и компанией, переговоры все таки были проведены. Было озвучено со стороны представителя сокращение территорий продаж более чем в два раза, официальный бонус озвучен в сумме 15%. В случае отказа, компании отказывается в общем контракте. Нужно понимать что, что именно вал, то есть большое количество продукции , позволяло компании существовать в рамках эффективного финансового состояния. Уменьшение реализации вдвое и с учетом увеличения процентов, может привести к убыточной деятельности.
успешные переговоры
конкуренция
дистрибьюция
Екатерина Левицкая
На молодом предприятии, которое интенсивно развивается, сменили руководителя производства, поставив на его место вновь пришедшего коммерческого директора, который якобы пришел налаживать рабочий процесс. И первым своим решением было освободить себе кабинет от всех, кто работал там до этого. Руководитель общается непосредственно только с мастерами участков, на личный контакт с подчиненными не выходит. Не принимает во внимание мнение ОТК, и периодически между ними возникают конфликты. Сам руководитель имеет большой опыт работы на больших предприятий, видением планирования и систематизации процессов, но как посторонний и новый человек не имеет желания находить точки соприкосновения по рабочим моментам. С ним тяжело работать даже мастерам. Благодаря тому, что он не боится озвучивать проблемы предприятия собственнику, а так же вносить изменения в налаживание внутренних процессов через спор и конфликт, некоторые руководители отделов идут на уступки, некоторым тяжело работать в такой атмосфере, многие избегают общения с ним. Хочется, чтобы личные взаимоотношения и характеры не влияли на развитие компании в целом, не нарушали рабочий процесс, тем более не останавливали его. Раз у компании есть лозунг "Мы супер команда", то хотелось бы, чтобы и на практике было так.
руководитель
конфликт
развитие
Екатерина Кудряшова
В маркетинговом агентстве с момента основания работает бренд-стратег. Первоначально его задачей было построение платформы бренда и бренд-стратегий для заказчиком компании. Со своей работой данный специалист справлялся на отлично. Несмотря на высокий профессионализм, самыми большими его недостатками были отсутствие гибкости, конфликтность, постоянные опоздания на работу и нежелания задерживаться при возникновении срочных задач. Он абсолютно не умел слышать мнения других коллег и заказчиков и зачастую руководителю подразделения приходилось вмешиваться в рабочий процесс, чтобы сгладить накалившуюся обстановку. В качестве профессионального роста бренд-стратег изучал опыт зарубежных агентств для брэндинга территорий и не скрывал своего желания работать именно в данном направлении. Руководитель отдела предложил специалисту возглавить данное направление и тот с радостью и энтузиазмом согласился. Было сделано несколько проектов, однако затянувшиеся сроки сдачи нивелировали практически всю коммерческую выгоду от данных проектов. Спустя еще полгода выяснилось, что в последнее время работа бренд-стратегом в данном направлении никак не проводилась, а он сам занялся построением личного бренда и развитием личных проектов. Последней каплей стала ситуация, когда бренд-стратег из-за своего взрывного характера сорвал переговоры с потенциальным заказчиком на довольно крупную сумму денег. Руководитель отдела вместе с HR-специалистом составили беседу с бренд-стратегом. Были разобраны все негативные ситуации, которые имели место быть в работе (ссоры с клиентами, затягивание сроков сдачи проектов, опоздания, безынициативность и пр.). HR-специалист спросил, что бренд-стратег готов сделать, чтобы исправить ситуацию и как-то монетизировать выбранное им направление (в котором уже полугода не было крупных заказов). На что бренд-стратег сказал, что у него эмоциональное выгорание и он не знает вообще, что может сделать. HR-специалист предложил бренд-стратегу взять месячный отпуск, и подумать над проектами, которые мог бы вести данный специалист после выхода из отпуска.
Дмитрий Кузьменко
Управление персоналом
hr
телевидение
подбор персонала
личная эффективность
управление персоналом
неформальный лидер
управление проектами
руководство
медицина