|

Центр практики

Отрасль
Cфера
Коллеги, подскажите какой-нибудь удобный сервис для планирования временных ресурсов сотрудников разных подразделений, которые одновременно задействованы в разных проектах. Проблема - задачи пересекаются и в итоге едут дедлайны. Используем Битрикс 24 и Трелло. В Битриксе есть Диаграмма Ганта, но пользоваться ей не удобно, так как невозможно сбалансировать задачи в разных проектах и избежать пересечения (при постановке временных сроков задачи нет уведомлений о том, что ресурс сотрудника уже задействован в ином проекте). Слышала о Wrike, но он достаточно дорогой и не уверена, что подходящий для нас.
управление проектами
планирование
учет временных ресурсов
Татьяна Курюкова
В связи с открытие филиала консалтинговой компании с экзотичным названием «Опахало» в городе Заречье прошел рекрутский набор выпускников вузов города. В этом филиале принимают информацию от заказчиков с дальнейшей передачей в головной офис, а также периодические отчёты о проделанной работе. Двадцать новоиспечённых менеджеров - операторов приступили к работе по приёму информации посредством телефонных звонков и факсимильных сообщений, а руководителем к ним был приставлен опытный директор филиала Буськин, который имеет опыт работы в данной компании более пяти лет. Все заказы, которые поступают к менеджерам-операторам в дальнейшем поступают к их руководителю Буськину, который решает, как распоряжаться полученной информацией. Директор Буськин понимая, что ребята трудоустроились на работу сразу после учебных заведений и ещё не имеют трудового опыта, и он всю аналитическую работу взял на себя (фактически взвалил), решив, что его можно назвать персонажем пословицы: -"и швец, и жнец, и в дуду игрец" – ведь он директор, ему всё можно. Свои действия он оправдывает тем, что никто кроме него неспособен решать "сложные" и "трудные" задачи которые ставят перед филиалом компании "Опахало" заказчики. Если у кого из подчиненных Буськина возникают вопросы, он отвечает «невнятно, расплывчато», в результате чего работник, задавший вопрос "видит перед собой тупик", то есть получает от "ворот-поворот". Все текущие вопросы Буськин решал самостоятельно, ни с кем не советуясь, сравнивая себя с воином. Когда он обращается к своим подчинённым работникам, он называл их "воинами" не упоминая имен, вероятно подразумевая что бывших студентов ждут армейские казармы. Буськин на первых порах справлялся с работой, но, когда приблизилась пора сдавать годовые отчёты он практически не знал за что взяться, так как "его завалило" работой которую он на себя взвалил. И так, просидевши какое-то время закрывшись от посторонних он прошептал себе: - " И кто ты теперь...".
hr
управление персоналом
рекрутинг
Алексей Рогозин
Собственники фирмы, у которой забуксовал процесс реализации инвестиционного проекта, что грозит большими финансовыми потерями, на место заместителя Генерального директора поставили своего доверенного человека, который, по сути, полностью принял управление фирмой. Новый управляющий человек очень умный, глубоко вникающий в суть любой проблемы, но крайне импульсивный, жесткий, постоянно переходит на крик и непрямые оскорбления. Его присутствие не исправило ситуацию, а опытные сотрудники хотят уволиться. Ситуация до прихода нового руководителя: коллектив в целом состоит из специалистов среднего и низкого уровня, бизнес-процессы плохо организованы, система мотивации слабая, образовалась большая дебиторская задолженность поставщиков сырья, возврат которой сомнителен, из-за чего произошли финансовые потери и реализация инвестиционного проекта затормозилась. С одной стороны, акционеры полностью ему доверяют, с другой стороны, его метод управления оказался крайне неэффективным, его присутствие до предела накалило обстановку, сотрудникам часто просто не ясны его задачи, обратную связь на выполненную работу он не дает, постоянно кричит и ругается на персонал, который по его мнению, делают работу совершенно не так, как нужно. Более того, через некоторое время после прихода, он практически перестал посещать работу, ссылаясь на неотложные дела и болезни. Стал приходить на 2-3 часа в день, раздавал непонятные задачи, кричал на сотрудников, ругался с руководителем службы безопасности о полномочиях и уходил. За 5 месяцев его работы, проект не смог сдвинуться с мертвой точки. Предприятие покинули опытный бухгалтер и секретарь. Но новый управляющий, обладая прекрасными навыками общения, убеждения и презентации, на совещаниях с собственниками доказывает, что отсутствие прогресса - не его вина, что нужны все новые финансовые средства.
личная эффективность
hr
Константин Суриков
Компания А выходит на рынок с портфелем замороженных продуктов, как дистрибьютор Московской области, в компании А директор (он же и учредитель) приехал с другого региона и на примере развития бизнеса там, хочет построить такую же дистрибуцию, но в своём регионе у него эксклюзивный контракт по поставке данных продуктов, чего не скажешь о новой территории продаж. Стартап заключался в том, что директор купил автомобили, бывшие в употребление для логистики (которая в скором времени начала ломаться), взял офис в аренду, поставил склад в виде контейнеров для заморозки, получил товар от производителей и нанимает штат сотрудников. В компании А штат составил: Заместитель генерального директора, помощник заместителя генерального директора, бухгалтер, кладовщик, торговые представители 6 чел., грузчики и водители в одном лице (граждане Узбекистана). Заместителя компании, директор нашёл по очень хорошим рекомендациям менеджеров. Данный менеджер, который как раз и хотел карьерного роста и около 2-ух месяцем генеральный директор уговаривал, начать с ним данный бизнес, но менеджер на эту должность дал чётко понять, что у директора нет никакой информации по конкурентам, чёткого бизнес плана, и идти в сомнительный Стартап проект за те же деньги, что он получает сейчас не текущем месте работы, смысла нет. Через два месяца уговоров, генеральный директор понял, что ему надо купить заместителя генерального директора, при любом варианте и сделал предложение, от которого тот не смог отказаться, это полное управление компанией и мотивация больше в 2 раза, чем на предыдущем месте работы, но дальше было, то, что никто не ожидал.... 1) На первом этапе было инвестировано около 18,5 млн. руб. в данный проект, и задача была поставлена заместителю генерального директора - обернуть продажи за 3-4 месяца и показать прибыль в 8-9 млн. руб. 2) Построить торговую команду продаж, подготовить трудовые договора, показать дистрибуцию. В итоге на заместителя были повешены все процессы от логистики до бухгалтерии, сам же генеральный директор после того, как процесс продаж пошёл показывать результат и деньги в компании стали быстро возвращаться, генеральный директор быстро удаляется от всех процессов и начинает тратить полученные деньги на свои личные нужды (авто, недвижимость и т.д.). Заместитель генерального директора принял решение на расширение штата сотрудников, т.к. на территории продаж были 52 дистрибьютора с такими же условиями и ассортиментом, в силу этого нужно было проводить промо-мероприятия по стимулированию продаж и увеличить затраты на проведение данных акций, но генеральный директор не хотел участвовать в процессе, заблокировал доступ к финансам и ставил под угрозу весь бизнес. Позже, через 6 месяцев дошло до того, что генеральный директор стал задерживать заработную плату всем сотрудникам, и на этом фоне продажи стали резко падать. Заместителем генерального директора были приняты решения по заключению дополнительных контактов по эксклюзивному ассортименту, что привело так же к дополнительному росту продаж. Создал доставку день в день, но в связи со старым автопарком, приводило к срыву поставок. Генеральный директор оценил новый контракт с потенциальным поставщиком, но после встречи с заместителем и его недовольством вывода инвестиций из компании, старой логистики и оптимизации кадров, сказал генеральному директору, что такой подход его не утаивает, т.к. бизнес на стадии роста и вкладывать нужно именно в него. Генеральный директор, предложил своему заместителю уволиться, если его что-то не устраивает. Заместитель генерального директора уволился и через 4 месяца компания обанкротилась и закрылась.
продажи
маркетинг
розничная торговля
Денис Полунин
Компания "X001" лидер на рынке в сфере B2B поглотила своего главного конкурента компанию "X002". В итоге 2 юридических лица стали осуществлять деятельность под одним брендом "X001". Генеральный директор - Кренова Д.М., амбициозный и импульсивный управленец, стиль управления склонен к авторитарному. Несколько лет до слияния возглавляла компанию "X001". За время управления ей получилось увеличить активы компании, внедрить эффективные бизнес-процессы, но при этом снизился уровень корпоративной культуры и взаимозаменяемости ключевых сотрудников, так как часто при увольнении одного специалиста или руководителя, его дела передавались другому с оставлением его прежних функций и обязанностей. Стала отсутствовать система мотивации и развития линейных руководителей и специалистов. Основная ориентация Креновой Д.М. была на развитии бизнес-процессов компании и на сотрудничество с VIP-клиентами часто невыгодными для организации - акцент был на имидж и перспективу в долгосрочном периоде. После поглощения компании конкурента Кренова Д.М. возглавила обе компании уже под одним брендом "X001". Начала с оптимизации численности персонала, все, по ее мнению, "лишние" кадры в компании Ex."X002" были либо уволены, либо поставлены в такие условия, что решили уволиться сами. Оставшимся сотрудникам компании Ex."X002" отменила систему мотивации в виде премий и бонусов. Большинство функций и процессов, которые раньше выполняли сотрудники Ex."X002" легли на плечи сотрудникам "X001". Примерно на 1000 сотрудников - осталось только 3 HR-специалиста, которые занимаются только кадровым делопроизводством и подбором персонала, набор дополнительных специалистов в отдел HR Кренова Д.М. не согласовывает. В итоге: В первые месяцы после слияния увеличилась текучесть кадров из ex."X002" и увеличилась динамика увольнения персонала из "X001". Ухудшился уровень сервиса и качества оказываемых услуг, примерно до 30% клиентов компании Ex."X002" приняли решение расторгнуть договора, либо стали задумываться об этом. Утрата значительной информации по работе и ведению крупных клиентов и действующих проектов в связи с увольнением ключевых сотрудников, которые должным образом не осуществили передачу дел. Отсутствие внятной организационной структуры. Спустя год после слияния компаний, инвесторы приняли решение поставить на должность генерального директора своего человека из управляющей компании. Новый генеральный директор - это молодой и рассудительный человек с хорошим финансовым и управленческим образованием уже имевший успешный опыт управления крупной компанией.
менеджмент
стратегический менеджмент
слияние компаний
Андрей Суворов
Компания "Мега" является производителем продуктов питания, в том числе UHT молока (молоко с длительным сроком хранения) - занимает лидирующую долю рынка по стране. Но в одном из регионов наблюдается сильное падение продаж молока : -20% за 8 месяцев текущего года по отношению к прошлому. При этом уровень дистрибьюции не изменился и составляет более 95%, качественные стандарты в норме, доля на полке по бренду более 50% - в большом отрыве от конкурентов. Торговая команда - стабильная, достаточно опытная. Сам бренд является средне-ценовым и самым дорогим в сегменте. Стоит отметить, что в мае в реализацию попала партия некачественного молока - жиры отделялись от влаги и загустевали. Пришлось делать большой возврат с розницы, что безусловно повлияло на потребителя и испортилось отношения с клиентами розничной торговли. После, в июне произошедшая девальвация привела к росту цен на 20%. При этом активизировались импортные игроки за счет разницы курса - стали появляться на открытых рынках и мелких торговых точках. При этом местные конкуренты тоже вынуждены были поднимать цены. Однако, после 3 недель резкого падения продаж конкуренты снизили цены на прежний уровень с коммуникацией "Цены снижены" и компания тоже принимает решения снижения цен на 20% с активной работой в всех каналах продаж, что позволяет остановить резкое падение продаж, но отрицательный тренд сохранился. При этом отдел маркетинга дал свои наблюдения : 1. Рынок UHT молока сократился на 15% 2. При этом доля рынка игроков масс-сегмента и эконом растет 3. Несмотря на такие проблемы доля рынка по бренду выросла на 1,2 пункта в сравнении с прошлым годом 4. В августе клиенты розничной торговли не вспоминают о качестве молока, но падение к прошлому году сохраняется
продажи
маркетинг
пищевая промышленность
Александр Кравцов
Предприятие производит 2 вида продукции - молоко и чай. Молоко реализуется в формате 1л, а чай расфасован в упаковки по 250 грамм каждая. В год предприятие реализует 5 300 тыс. литров молока 3 200 тонн чая. Ниже представлены результаты коммерческой деятельности предприятия: Молоко Продажи, год - 5 300 000 литров Выручка от реализации - 1 325 000 000 у.е Размер маржинальной прибыли - 264 000 000 у.е Коммерческие затраты, % от выручки - 5% Чай Продажи, год- 3 200 тонн Выручка от реализации - 5 120 000 000 у.е Размер маржинальной прибыли - 768 000 000 у.е Коммерческие затраты, % от выручки- 7% На рынке молока наблюдается следующая сезонность (даны цепные индексы) : Молоко Янв -1,0, фев - 1,1 март - 1,1 апр - 1,1 май - 1,2 июнь - 0,9 июль- 0,9 авг - 1,0 сен - 1,3 окт - 1,2 ноя - 0,9 дек - 1,4 Чай Янв -1,1, фев - 1,1 март - 1,2 апр - 0,9 май - 1,0 июнь - 0,9 июль- 0,9 авг - 1,0 сен - 1,1 окт - 1,2 ноя - 0,9 дек - 1,5 Также от отдела маркетинга поступила информация о росте ёмкости рынка молока на 12%, а запланированные маркетинговые активности дадут прирост в 10% по отношению к прошлому году. Емкость рынка чая расти не будет, а маркетинговые акции в октябре и ноябре дадут прирост на 30% от средних продаж в прошедшем году за аналогичный период. Менеджеру аналитического отдела предстоит рассчитать некоторые показатели бизнеса и спланировать объемы продаж на следующий год, а также объемы обеспечения производства основным сырьем : 1. Рассчитать объем продаж в натуральном выражении по молоку и чаю на будущий год 2. Рассчитать потребность в упаковке молока и молочного сырья на будущий год, зная. что 80% - это цельное молоко и 20% восстановленное из сухого и на 1 упаковку закладывают 100 грамм сухого сырья. Сделать поквартальный расчет 3. Сколько чайного сырья потребуется на следующий год, зная, что чай производится путем смешивания кенийского и вьетнамского в пропорции 60%/40%. Рассчитать объем закупки кенийского и вьетнамского чая поквартально. 4. Рассчитать прайсовую стоимость за 1 упаковку каждого из продукта ( учесть коммерческие затраты!) и процент маржи каждого продукта
маркетинг
продажи
пищевая промышленность
Александр Кравцов
Компания среднего размера работает на рынке предоставления услуг несколько лет. За это время достигнуто некоторое устойчивое положение. Работает в небольшой плюс, но учредители считают, что возможно добиться лучших результатов. Принято решение направить в компанию кризис-менеджера, дабы провести анализ ситуации в компании и предпринять меры по повышению эффективности работы всех департаментов. После осмотра на местности кризис-менеджером выявлена следующая картина...Менеджеры смен работают хорошо, в компании все уже давно, досконально знают внутренние бизнес-процессы. Но большинство из них не имеет опыта работы на подобных должностях в других компаниях, имеется некоторое недопонимание специфики, недооценка важности уровня сервиса. Работают все по установившемуся шаблону, инициативу не проявляют. Коллектив продавцов тоже по большей части устоялся. Старшие продавцы в компании уже по 2-3 года, среди младших есть небольшая текучка. Продавцы привыкли к устоявшейся манере работы, к высоким стандартам обслуживания не стремятся, даже улыбаться клиентам от них особо не требуют. Кризис-менеджер решает направить основные усилия на поднятие уровня сервиса. Создана база клиентов, продавцам предъявлены новые стандарты работы, введена сетка штрафов и поощрений, от менеджеров требуется повышение активности, проявление инициативы, внесение предложений по улучшению работы, контроль качества работы продавцов. Но коллектив воспринимает новую политику враждебно, менять манеру работы сотрудники не хотят, основной аргумент "раньше работали как работали и всё нормально было".
hr
управление персоналом
маркетинг
продажи
Александр Алферов
Компания А - частный детский театр. Аудитория от 3 до 13 лет, часто в присутствии родителей. Компания небольшая, организована силами нескольких друзей - молодых актеров. Снято небольшое помещение на первом этаже в достаточно густонаселенном районе, отремонтировано своими силами. Ребята ставят небольшие детские спектакли ("Колобок", "Фунтик" и т.п.), развлекательные и даже познавательные шоу ( шоу мыльных пузырей, научное химическое шоу, кулинарное), предоставляют услуги анимации, проводят детские праздники. Поначалу, когда театр только появился в микрорайоне интерес публики увеличивался, работало "сарафанное радио", казалось дело идет на лад. Но со временем, увеличение числа посетителей прекратилось и даже пошло на спад. На рекламу бюджета практически нет, ребята пытаются как-то рекламировать театр своими силами. В результате на уровень безубыточности выйти не удается, приходится продолжать вкладывать личные средства, что для молодых людей тяжело. Некоторые перестают надеяться на успех предприятия, склоняются к прекращению своего участия в проекте. Срочно нужен какой-либо толчок в развитии или театр рискует прекратить своё существование. Ребята приуныли и пытаются придумать новые виды возможных услуг исходя из нестандартной специфики данного предприятия.
управление проектами
кризис
учреждение культуры
продажа услуг
Александр Алферов
В небольшой компании, которая успешно работала в регионе около 8 лет, случился кризис. Компания специализировалась на веб-разработках и имела достаточно устойчивый штат сотрудников и дружный коллектив. Ранее сотрудники имели высокую лояльность к руководству и готовы были задерживаться на работе сверхурочно за небольшую компенсацию. Однако сложилась ситуация, когда дебиторская задолженность в компании начала увеличиваться и генеральный директор стал задерживать зарплату всем сотрудникам на 3 и более месяца, периодически выплачивая неполную сумму долга. В отделе веб-разработки работало 6 линейных сотрудников во главе с руководителем Юрием Васильевичем. Руководитель отдела проработал в компании 4 года и успел внедрить важные инновационные разработки в компании, благодаря которым компания смогла привлечь крупных клиентов. Линейные сотрудники отдела были хорошими специалистами к которым никогда ранее не было никаких нареканий ни по профессиональным компетенциям, ни по дисциплине. Юрий Васильевич хотел получить заработанные им деньги, но обращения к генеральному директору завершались обещаниями ещё немного подождать, т.к. денег в компании не было. Руководитель отдела подговорил 3х сотрудников своего отдела написать заявление о приостановлении работы пока им четверым (включая руководителя отдела) не возместят сумму их трехмесячного долга по зарплате. Сам руководитель отдела в личной беседе с генеральным директором озвучил, что в случае отсутствия выплаты до указанного в заявлении срока, сотрудники разгласят важную коммерческую информацию (о проектной деятельности) конкурентам фирмы.
hr
управление персоналом
it
Юлия Петухова
Управление персоналом
hr
телевидение
подбор персонала
личная эффективность
управление персоналом
неформальный лидер
управление проектами
руководство
медицина

ЛУЧШИЕ СТУДЕНТЫ