ABC-анализ на практике. Правило «80 на 20» в управлении ассортиментом
О том, какие трудности возникают при использовании результатов ABC-анализа для принятия решений и как их преодолеть, рассказал Святослав Бирюлин, основатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting.
О так называемом «Правиле Парето» слышали все. Все знают, что 20% усилий дают 80% результата, а 20% товаров приносят компании 80% выручки и прибыли. Хотя изначально открытие не имело отношения к торговле: в далеком 1897 году итальянский экономист Вильфредо Парето заметил, что 80% богатств Италии сконцентрировано в руках 20% населения, а позже обнаружил ту же зависимость и в других странах, в том числе и в другие исторические периоды. Позднее он и другие ученые заметили, что «правило 80 на 20» распространяется и на другие, самые разные области. В целом, обобщенно, можно сказать, что 20% ресурсов обеспечивают 80% результата – в спорте, бизнесе, экономике и даже нашей жизни, остальное тратится почти впустую. Казалось бы, до успеха в продажах остался всего один шаг – сконцентрируйся на самых продуктивных двадцати процентах товаров, и успех обеспечен. Однако не все так просто.
Мы часто используем ABC-анализ продуктов при работе с клиентами. Мы ранжируем товары на три категории дважды: сначала по выручке, затем по маржинальной прибыли. Категория A – 80%, категория B – 15%, категория C – 5%. С высокой долей уверенности можно сказать, что товары, попавшие в категорию C и по продажам, и по марже, – однозначные кандидаты «на вылет» из ассортимента. Категории B-C и C-B заслуживают внимательного рассмотрения, за категорией B-B нужно пристально следить. На первый взгляд, механика очень простая, но есть две проблемы, которые часто оказываются непреодолимыми для компаний, пытающихся на практике принимать решения на основе ABC-анализа.
Трудности использования ABC-анализа
Проблема первая:
Представьте, что мы разбили товар на категории A, B и C и просто вычеркнули категорию C из анализа, мысленно вывели из ассортимента. Если мы еще раз чисто математически проведем ABC-анализ, продукты снова распадутся на 3 группы – 80%, 15% и 5%. То есть у нас снова появится категория C (туда переместятся продукты из прошлой категории B). И если мы снова вычеркнем категорию C, все повторится снова.
Проблема вторая:
Если бы продуктовые магазины торговали только товарами категории A по выручке, их полки выглядели бы пустыми. Конечно, черный хлеб, молоко и яйца на них бы были, а вот каких-нибудь йогуртов с экзотическими фруктами или бездрожжевого хлеба вы бы не нашли. А если бы они ориентировались только на категорию A по маржинальности, то с полок, наоборот, исчезли бы черный хлеб и молоко.
Интуитивно мы понимаем, что часто широкий ассортимент сам по себе привлекает потребителя, даже если он в итоге предсказуемо покупает только товары категории A. Магазин, торгующий только «хитовыми» товарами, покажется покупателям «пустым» – многим потребителям нравится иметь выбор. Вот почему рядом с «Магнитом» часто успешно работают другие магазины.
Однако как решить, какой товар из категории C пустить под нож, а какой оставить «для ассортимента»?
Подключаем маркетинг
Решение обеих проблем заключается в области маркетинга, компетенции в котором в российских компаниях пока не слишком высоки. Да, сколько бы мы ни выводили из ассортимента категорию C, всегда будут товары, приносящие суммарно 5% выручки. Однако правило Парето (или, шире, ABC-анализ) придумано в первую очередь не для того, чтобы понять, какие товары приносят нам мало выручки, а для того, чтобы увидеть, что приносит много выручки, и инвестировать высвободившиеся после зачистки категории C средства туда. Задача анализа состоит не в том, чтобы просто уменьшить выручку на 5%, сократив категорию C, а определить, где именно сконцентрировать основные усилия. Ведь эффект от прироста выручки товаров категории A на 1% будет больше, чем сокращение категории C на 10%.
В книге «Эффективное управление предприятием» Питер Друкер писал, что менеджерам свойственно совершать типичную ошибку – вкладывать свое время и силы в «спасение» слабых продуктов (проектов) и «вытягивание» слабых сотрудников. Слабым продуктам выделяется больше рекламных бюджетов, на помощь им бросают лучшие силы в лице самых лучших менеджеров, тогда как основные «локомотивы» продаж постепенно чахнут, оставленные без внимания – их вытесняют конкуренты. Если мы используем ABC-анализ только для отказа от категории C, не продумав, как именно мы инвестируем высвободившиеся ресурсы (и что это именно за ресурсы) в развитие категории A, мы не добьемся роста эффективности. Наоборот – выручка снизится (пусть и незначительно), издержки останутся на том же уровне, прибыль упадет.
Вторая проблема лежит исключительно в области маркетинга. ABC-анализ относится к категории внутренней аналитики, которой ни в коем случае нельзя ограничиваться при принятии решений рыночного характера (а ротация ассортимента – такое решение). Ваши маркетологи обязаны четко установить комфортную именно для вашей целевой аудитории ширину и глубину ассортимента. Они должны (при помощи фокус-групп или анкетирования) подсказать вам, где лежит та грань, за которой сокращение ассортимента будет воспринято покупателями как дурной знак. Они должны выяснить, кто является потребителем товаров категории C (кто-то ведь их все же покупает?) и что для них важно. Ведь иногда товары из группы C не обязательно выводить – иногда достаточно просто поднять на них цену. Возможно, категорию C покупает не особо чувствительный к цене покупатель. И тогда если объемы продаж и останутся скромными, мы по крайней мере заработаем на продукте.
Правило Парето («правило 80 на 20») или ABC-анализ – удобные практические инструменты для внутреннего анализа продаж. Однако их применение в отрыве от внешней аналитики, от изучения потребителя может привести к неверным рыночным решениям. Помните, менять то, что касается потребителя, без учета мнения самого потребителя крайне опасно.
Автор: Святослав Бирюлин
