Что будет с бизнесом, если видеть в сотрудниках детей
Любой начальник хочет видеть у себя в подчинении ответственных людей. А ещё, чтобы они выполняли свои обещания, были аккуратны, слушались руководителя и хорошо учились работали.
Но точно ли здесь подразумевается деловая сфера? Складывается впечатление, что речь идёт об отношении пап и мам к своим детям.
В известной книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди» представлены примеры типичного поведения взрослых, взявших на себя определённые роли: одни ‒ родителей, другие ‒ детей.
Да, внутри любого из нас живёт ребёнок, и хочется научить это дитя жить правильно. И правильно работать.
Управление в организации предполагает равноценный диалог взрослых, но на практике декларируемый паритет командных отношений достигается редко. Чаще руководитель воздействует на сотрудников с позиции родителя. При этом подчинённые, включаясь в игру, приобретают все признаки детского поведения: лень, забывчивость, инфантилизм, рассеянность и наивность.
Рассмотрим типичные примеры такого взаимодействия.
“Я сказал!”
Директивный стиль управления ‒ самое яркое проявление роли “отца”. Руководитель выдаёт приказы и распоряжения, которые не обсуждаются. Потому что “начальник всегда прав, а если он не прав, то см. п. 1”.
При таком менеджменте босс с командой ничего не согласовывает, меняет правила непредсказуемо и хаотично исходя из личных побуждений и настроения. Поэтому инициатива сотрудников остаётся невостребованной, и в конечном счёте про неё можно забыть.
При такой организации не будут работать даже подробные внутренние правила и инструкции. Потому что они создаются лично «отцом семейства», без учёта реальных процессов в организации.
Такой начальник считает, что разбирается во всём лучше всех. Но эта позиция приводит только к ускорению управленческого ступора: никто ничего не будет делать без пинка, потому что бессмысленно и опасно. И как результат ‒ эффект выученной беспомощности у сотрудников. С невозможностью что-то им делегировать даже при огромном желании.
Также происходит и у родителей, сначала пресекающих любую инициативу своего ребёнка, а потом удивляющихся его лени и несамостоятельности.
Маленькие взрослые
Противоположность директивному управлению ‒ видеть в сотрудниках (или детях) равных. Здесь ведутся непонятные разговоры со сложной лексикой и постоянными отсылками к ещё несуществующему опыту.
Это напоминает чтение и анализ произведений классиков в школе. Взрослые опытные люди написали некие истории под влиянием страстей и пороков, а детей заставляют это “анализировать”, несмотря на то, что у них подобного опыта нет. Причём зубрёжка анализа таких произведений, сделанного другими взрослыми, тоже не приносит понимания.
Вот и некоторые начальники ведут себя так же. Они отрицают институт наставничества и с порога начинают общаться с новичками на уровне опытных профессионалов. А потом злятся на их ошибки и непонимание “простых” объяснений. И самое главное ‒ ожидают от рядовых сотрудников мотивации к работе, как от соучредителей.
Здесь важно понимать, что ни дети, ни тем более сотрудники не являются нашими копиями. Да и не должны быть таковыми. Абсолютно нормально, что есть много отличий, но игнорировать их ‒ вот это ненормально.
Папа занят
Самый простой способ закрыться ото всех ‒ постоянная занятость чем-либо. Дефицит «доступа к телу» неизмеримо увеличивает его ценность. А ещё это базовый принцип прокрастинации: не важно, чем ты занят, но лишней минутки нет.
Реальной помощи и поддержки при таком управлении нет. Все сами по себе и иногда пересекаются.
“Сын маминой подруги”
Он эталон всего и постоянно ставится в пример. Только делается это вовсе не для того, чтобы ребёнок стал таким же.
“Вот Серёжа снова получил медаль на соревнованиях. Какой он молодец! А ты в кого такой никчёмный уродился?”
У сотрудников, выслушивающих подобные демотивирующие изречения от своих начальников, как и у “не Серёжи” пропадает желание делать даже то, что у них хорошо получается. Причём в ситуации постоянного незримого присутствия “Серёжи”, даже если его удастся превзойти, всё будет списано на случайность, и бесконечная гонка не прекратится.
Наша звёздочка
Некоторые родители и начальники полны энтузиазма и решимости вырастить своих чемпионов самостоятельно.
И никаких поблажек!
Начинается всё с шоковых методов тестирования при приёме на работу с последующим обязательным обучением в Корпоративном университете. А потом постоянные тренинги, проверки, инспекции, учебные тревоги и внутренние аудиты.
И никого не интересует, когда будут выполняться завышенные KPI.
При этом от сотрудника ждут сверхусилий и сверхрезультатов, даже не поинтересовавшись, хотят ли они этого? И тянут ли вообще?
Что делать руководителю?
Замечаний по методам воспитания детей большинство родителей не любят. “Заводи своих и учи как хочешь. А к моим не лезь!” В целом это справедливо, потому что критиковать легко, а в реальную помощь надо вкладываться.
Однако по факту все ли дети получают в детстве всё необходимое? Недоданное прекрасно видно по взрослым, обросшим букетами проблем вместо достижений.
Эти выросшие дети не уверены в себе, запуганы, нервны или неадекватны. А могли бы быть успешными, здоровыми и цельными.
Так же и с сотрудниками. Многие тезисы про воспитание детей можно спроецировать на проблемы управления. И что делать с этими подозрительно точными совпадениями?
Для начала руководителю нужно научиться понимать себя. Как на уровне компании, так и лично. И это не про миссию, слоганы и логотипы. Это гораздо глубже и по-настоящему, без глянца и наносного лоска.
Подбирая сотрудников, смотрите не только на функциональную квалификацию. Важно, чтобы человек вписался в команду и соответствовал ожиданиям и потребностям владельца компании.
Это только детей не выбирают, а наём ‒ дело осознанное. Намного проще сразу искать подходящих сотрудников, чем брать кого придётся, а потом выращивать из них совершенно других людей.
При этом важно помнить, что озвучивание требований и перечисление методов ‒ это не развитие. Любая попытка что-то продавить силой здесь обречена на поражение. Так можно справиться с маленьким ребёнком или неопытным сотрудником, но устраивает ли вас это?
Отсюда следует более серьёзный вопрос: вы действительно желаете, чтобы они выросли?
Если руководитель привык решать всё грубой административной силой, перед заявлением об уходе сотрудника он теряется. Но для сотрудника, который в таких условиях всё же смог вырасти, подобный исход ‒ самый логичный и приемлемый.
Любящие родители радуются, когда дети вырастают самостоятельными и превосходят их. Так же и ответственный руководитель не боится быть «трамплином» для своих подчинённых. Только такая политика и может быть предпосылкой для долгих позитивных деловых отношений.
Учитесь договариваться, а не «решать силой». Это единственный способ обнаружить подходящие вам методы управления заранее, а не когда станет поздно.
И начинать надо прямо сейчас.
Вырастить управленческие навыки до топ-уровня вам помогут программы MBA.
Выберите свою скорость взросления в бизнесе: MINI-MBA Professional, MBA Intensive или MBA General — и станьте руководителем, которого всем будут ставить в пример.
Автор: Ирина Иткинд
