Что мешает строить карьеру внутри компании

Если в компании возможен быстрый карьерный рост, это улучшает имидж работодателя на рынке труда.

Соискатели, особенно молодые и активные, охотно выберут такую фирму среди прочих. И многие перспективные кандидаты с готовностью пойдут даже на стартовые  позиции, рассчитывая быстро проявить себя и заслужить повышение.

Компании тоже выгодна такая ситуация.

Лучший источник сотрудников — собственные кадры. Не нужно вкладываться в поиск кандидатов на стороне, свои люди в достаточной мере адаптированы, целеустремленны. 

Но, к сожалению, не каждая организация готова похвастаться внутренней мобильностью персонала, как вертикальной, так и горизонтальной.

Давайте посмотрим, почему так происходит.

Внутренняя мобильность персонала

Переход между рабочими местами в одной компании называют внутренней мобильностью персонала. 

Пару десятков лет назад прогресс в карьере для людей измерялся только достижением следующих ступеней внутри своего подразделения. Это вертикальный карьерный рост.

Сегодня в почёте также и перемещения в другие подразделения, освоение новых профессий и даже перевод в другую локацию, как легкий способ переезда в интересующем направлении. Это горизонтальная мобильность. 

В идеальной ситуации начальники подразделений, когда у них открываются вакансии, в первую очередь обращают внимание на уже работающих в фирме, и только во вторую — на открытый рынок труда.

Для развития кадрового резерва работодатели создают программы переобучения и платформы с вакансиями в подразделениях. Тем не менее, если сотрудники считают, что руководство будет препятствовать внутренним соискателям в занятии новых вакансий, цель не будет достигнута.

Препятствия для карьеры внутри компании

1. Отсутствие внутренней мобильности в культуре фирмы

Если работодатель целиком рассчитывает на активность работников, то допускает серьёзную ошибку. 

У вас будет много претендентов на новые вакансии, когда горизонтальная карьера, так же как и вертикальная, зашиты в организационную культуру фирмы. 

Тогда сотрудники станут активнее и будут ждать и искать возможности, хватаясь за любой шанс развития компетенций и принимая новую ответственность. 

С одной стороны, персонал должен понимать, что он сам отвечает за свою карьеру. 

Только в этом случае он будет проявлять энтузиазм к возможностям, быстро откликаться на интересные ему вакансии.

С другой стороны, руководство должно эти возможности не умалчивать, а в идеале целенаправленно создавать. Например, путём вовлечения новых участников в общество амбассадоров компании — преданных сотрудников, которые помогают развивать бренд, продвигать продукцию или внутренние проекты.

2. Разрушение стереотипов о горизонтальной карьере

Не все работники считают движение на аналогичную позицию в другой отдел хорошим шансом. А многие настолько боятся переезда и бытовой неустроенности, что перевод в другое территориальное подразделение, даже с повышением в должности, посчитают для себя невозможным. И с этим необходимо работать. 

Предлагайте новые карьерные траектории, и тогда это станет понимаемо и интересно.

3. Сопротивление на местах

Для начальника отдела, бригады или департамента уход компетентного, многообещающего работника может обернуться проблемами. Отсюда частое нежелание руководства младшего и среднего звена отпускать персонал. 

Часто сопротивление — это последствие зашитой в реальной организационной культуре установки, защищающей от браконьерства в соседних подразделениях. Люди считают такие действия предвестником анархии: «Сегодня юристы переманят закупщика, завтра закущики пополнят своё число за счёт бухгалтерии, что же будет дальше?»

Чтобы уменьшить подобный негатив, можно:

• объяснять, что лучше внутренняя мобильность, чем увольнения “закисших” на рабочем месте сотрудников;
• показывать плюсы для организации и собственного подразделения, из которого уходит человек;
• быстро подбирать и адаптировать другой персонал компании на освободившиеся места.

MBA образование от CBS

Знания, необходимые для эффективного управления бизнесом

Выбрать программу

Правила для успешной реализации политики внутренней мобильности

1. Прозрачность

Прежде чем искать внешних кандидатов, разместите вакансию на портале для собственного персонала. Расскажите об условиях и обещайте равное отношение к заявителям. Это создаст атмосферу здоровой конкуренции.

2. Культура непрерывного обучения

Если дать людям возможность учиться без отрыва от работы и бесплатно, они будут рады воспользоваться шансом.

Работайте над программами, собирайте обратную связь, улучшайте материалы. Делитесь историями тех, кто закончил курсы и достиг успеха в карьере.

3. Плавный переход

Попробуйте вариант сделать постепенным переход на новое место. Например, в первый месяц сотрудник работает 90% времени по прежним обязанностям и только 10% посвящает новым. На следующий месяц соотношение составит 50 на 50, и на третий 10 на 90. 

Таким образом, работник закроет старые проекты, передаст функции сменщику и плавно втянется в непривычную работу.

4. Повышение квалификации для нового места

Чаще всего перемещённый сотрудник не имеет достаточной компетенции для нового места. Продумайте способы получения новых навыков и практического совершенствования в индивидуальном плане развития работника.