Эффект Даннинга-Крюгера. Как работать с каждым типом сотрудников
Согласно эффекту Даннинга-Крюгера, все люди делятся на два типа: профессионалов с заниженной самооценкой и специалистов с низкой квалификацией, которые считают себя совершенством. Святослав Бирюлин, основатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting, расскажет, как работать с каждым из них.
Явление, известное в психологии как «эффект Даннинга-Крюгера», универсально, оно не связано с национальностью человека, цветом его кожи или глаз. Но в силу ряда причин, которые я описывал в одной из предыдущих статей, в нашей стране (точнее, в странах бывшего СССР) оно, кажется, проявляется сильнее, чем в развитом мире, усугубляя другие проблемы и вызовы, стоящие перед нами.
Напомню, что согласно эффекту Даннинга-Крюгера, человек мыслящий, рефлексирующий, развитый (назовем его «человеком первого типа») страдает от заниженной самооценки, что мотивирует его постоянно учиться и самосовершенствоваться. Читать книги и статьи, посещать семинары, анализировать свои неудачи и успехи. То есть, проще говоря, умный постоянно становится еще умнее.
И наоборот – ленивый, необразованный, нелюбознательный тип («человек второго типа») считает себя совершенством, не нуждающимся в дополнительном саморазвитии. Свои успехи он приписывает исключительно себе, а в неудачах всегда винит кого-то другого – начальника, эпоху, родителей, Барака Обаму. Глядя на чужой успех, считает, что тем просто «повезло оказаться в нужное время в нужном месте». Учиться он смысла не видит. Иными словами, дурак с годами только цементируется, фиксируется в своем невежестве. А поскольку мир вокруг так или иначе движется вперед, со временем он отстает все больше.
Что вся эта занимательная психология означает на практике? Если вы руководите (хотя бы и лишь двумя подчиненными), то вам жизненно важно отличать первых от вторых и правильно выстраивать отношения с каждым из типов.
Знакомьтесь, сотрудники второго типа
Алексей, руководитель отдела продаж, 35 лет. Экстерьер – дешевый костюм из китайской ткани, купленный в кредит кроссовер в «бомж-комплектации», iPhone 6s (а как же иначе?) тоже в кредит, пивное брюхо. Из жизненных интересов – пиво «с пацанами», просмотр футбольных матчей, воскресный сон до полудня. Дома – раздавшаяся в талии, давно надоевшая жена и сын-школьник, путающий мир Minecraft из планшета с реальностью. На работе у Алексея неспокойно. План продаж не выполняется третий год подряд. Но своей вины Алексей в этом не видит. Во-первых, кризис. Вы новости читаете? Во-вторых, сошедшие с ума конкуренты, продающие ниже себестоимости. В-третьих, с такими ценами, с таким качеством, с такими сроками как у нас о каком выполнении плана вообще можно говорить? Ну а главное – во всем виноват идиот-начальник, поставивший невыполнимый план. Начальник, с точки зрения Алексея, живет в космосе, «реальной жизни» не представляет, а план продаж ему приснился во сне. Алексей любит в свободное время обсудить недостатки начальника со своими подчиненными, в частности, после работы, за кружечкой пива. Планы требуют, а мотивацию второй год не пересматривают. Будем делать вид, что мы работаем, пока они делают вид, что нам платят.
На самом деле, конечно, никакой Алексей не руководитель и тем более не руководитель отдела продаж. На эту должность его вытолкнула бурная пена 2000-х, когда все росло само, когда не хватало рук принимать заказы, отгружать, закупать, оформлять. Когда карьеры делались стремительно и в начальники выбивались не только те, кто умнее, опытнее или результативнее, а даже те, кто был хотя бы в состоянии связать два слова и понимал, на какие кнопки нажимать в 1С.
Виктор, директор филиала московской компании, мучительно выбранный из десятка таких же – вялых, потухших, помятых. За плечами – геологический институт, забытый навсегда в момент вручения диплома, неудачная попытка своего бизнеса в 90-е, унылая карьера в разношерстных «рогах и копытах». Поездки в Египет и Турцию, селфи на фоне моря для странички «Вконтаке». Дела у филиала так себе, но Виктор очень резко и обидчиво реагирует на любую критику. Вы сначала там у себя, в Москве, дела наладьте, а потом к нам придирайтесь. Успехи других филиалов считает следствием их удачного положения (у них там денег дофига, а у нас депрессивный регион). Поездки в Москву на тренинги воспринимает как шаги на эшафот. Виктор, конечно, тоже никакой не директор, но рекрутер, предложивший его кандидатуру, оправдывается – остальные были еще хуже.
Дефицит людей, осознающих причинно-следственную связь между собственными действиями и качеством своей жизни и работы, в наших широтах огромен. Но самое неприятное не в этом, а в том, что годы кадрового голода, бешеного роста рынков и всеобщей экономической эйфории позволили им занять совершенно неподобающее место в пищевой цепочке. Миллионы из тех, кто в естественных условиях должен был в лучшем случае стать простыми исполнителями, внезапно оказались руководителями. Тысячи – директорами. И, согласно эффекту Даннинга-Крюгера, они совершенно не считают это ошибкой судьбы, случайно забросившей их на вершину, и необходимость повышать свою квалификацию. У них и так все хорошо, а все беды от других. Они кочуют из компании в компанию, украшая свои резюме звучными названиями, и при каждом переходе их зарплата, должность и самомнение заметно прибавляют в весе. И никто из них не остается без работы. Во-первых, нанимающая сторона часто оказывается не слишком проницательной. А во-вторых, единственное, в чем кандидаты второго типа выросли над собой за последние 15 лет, – это навыки самопрезентации. Каждое резюме – поэма. Каждый кандидат – Стив Джобс.
Как работать с «первыми» и «вторыми»
Означает ли это, что нужно брать на работу только кандидатов первого типа (при условии, что любое деление людей на два типа заведомо условно)? И да, и нет. Во-первых, кандидат первого типа часто оказывается невротиком, беспощадным не только к себе, но и к окружающим, умным, но склочным, вымещающим собственную неуверенность в себе на других. Во-вторых, укомплектовать полностью штат кандидатами первого типа нереально – где их столько взять? В-третьих, из кандидатов второго типа выходят хорошие исполнители, там они справляются даже лучше болезненно-амбициозных «первых».
Но главное, что нужно помнить – «вторых» бесполезно учить. Любые деньги, вложенные в их образование, полезнее раздать на благотворительность. Знания должны быть внутренней потребностью, и отправлять на тренинги нужно только тех, кто хочет расти. Тащить «вторых» на такие мероприятия – еще больше разозлить их, особенно в выходные или вечером, так как вы покушаетесь на их личное время.
«Вторые», как правило, воспринимают любую попытку перевести их на бонусную систему оплаты труда как хитроумный способ их обмануть. Едва услышав, что их доход теперь разделится на оклад и бонус, они мысленно прощаются со второй частью и решают, стоит ли теперь им вообще хоть как-то стараться за то, что осталось. Ведь, как считают они, кто-нибудь их обязательно подведет, что-нибудь (вокруг) обязательно случится, а «оштрафуют» их – лишение бонуса они воспринимают как штраф. От «вторых» бесполезно ждать рацпредложений или креатива – они не собираются помогать вам, «оказавшимся в нужном месте в нужное время» стать богаче и успешнее.
Неопытным руководителям часто кажется, что «сотрудников второго типа» можно переделать. Что их можно зажечь. Вдохновить. Замотивировать. Разбудить. Но это ошибка. Вдохновить можно того, кто внутренне готов к переменам. Вопреки «бирюзовым» теориям и человеколюбивым воззрениям, «вторых» можно только заставлять. Приказами. Должностными инструкциями. Регламентами. Контролем. На самом деле их это вовсе не возмущает – они охотно живут по правилам, поскольку это проще с точки зрения энергозатрат. А если сами задачи, которые вы на них возлагаете, подразумевают креатив, ответственность, самомотивацию, их нужно просто уволить. И нанять «первых».
Но нанимая «первых», стоит тоже быть осторожным и помнить, что они чрезвычайно чувствительны к критике и похвале. Если на них кричать или срываться, они либо съедят себя изнутри, либо уволятся: «первые» редко бывают толстокожими. И наоборот – добрую похвалу они ценят чуть ли не больше, чем годовой бонус. Это личности, и они требуют индивидуального подхода. Их надо пестовать и лелеять, зато, при правильном подходе, они могут работать очень много и эффективно и делать это с удовольствием.
Разумеется, любая попытка разделить все человечество на две части грешит чудовищной условностью. В книге The Tipping Point (в русском переводе «Переломный момент») Малькольм Гладуэлл убедительно доказывает, что человек очень часто меняет свое поведение (в сущности – характер) в зависимости от ситуации. То есть человек может вести себя иногда как «первый», а иногда как «второй». Но в целом большинству людей скорее присущ один из этих двух базовых сценариев поведения, и если вы отбираете кандидатов для работы, вам нужно хорошо понимать еще на этапе собеседования, кто перед вами.
Автор: Святослав Бирюлин
