Построение команды мечты: опыт Сбера и Гугла

Неприятно, но факт: политика кнута и пряника больше не работает. Люди не боятся уходить, их не удержать деньгами и красивой записью в трудовой книжке. 

Давайте исследовать, почему так происходит и как создать даже из равнодушного, случайно собранного коллектива, команду вашей мечты.

Управленческие проблемы подспудно назревали давно, но вышли наружу во время пандемии, когда людей отправили на удалёнку. Менеджеры не понимали, как руководить в новых условиях.

Сложности в работе с командой

Управлять коллективом непросто. 

На рынке новые тренды:

• Приказы не воспринимаются безоговорочно, сотрудник настаивает на осознанном личном выборе.
  Кроме того, чтобы следовать распоряжению, нужна инструкция, а составить её в меняющемся мире в условиях дефицита времени и ресурсов — само по себе становится проблемой, и тема застревает.

• Система управления меняется с вертикальной на горизонтальную.
  Ещё 5-10 лет назад Сбербанк выстраивал работу по проектам, собирая команды, где люди могли находиться в разных регионах. Но сейчас эта тенденция получила широкое распространение. 

• Платить конкурентную зарплату недостаточно, чтобы удержать людей в компании.
  Например, влияние смены поколений. Сейчас в коллектив приходят те, кто родился в период 1984-2000 годов. Эти люди, как правило, лишены идеи достижения результата себе в убыток, привыкли к комфорту и в первую очередь задаются вопросом, насколько работа связана с их собственными целями. Как результат, чтобы удержать сотрудника, нужно сильно вложиться. Но руководители готовы это делать, поскольку заменить человека дорого стоит.

Команда мечты

Как охарактеризовать коллектив, способный воплотить надежды лидера? По меньшей мере нужны следующие показатели:

• выполнение целей, эффективность;
• здоровые коммуникации и амбиции, нацеленные на единый результат;
• совпадение целей группы и участников;
• в общее дело вкладываются все участники.

Важна эффективность команды. Это групповой показатель, подразумевает способность коллектива добиваться рабочих целей, выполнять задачи на 100%.

Критерии эффективности команды

• Цели
  Должны быть определены и согласованы цели. Поставлены задачи. 

• Процессы и процедуры
  Определена ответственность по задачам, функциональные роли и полномочия, например, конкретный сотрудник принимает решения в рамках порученного участка и компетенции.

• Состав
  Исходя из целей, поставленных перед бизнесом, формируется состав. Определяются численность, квалификация, предрасположенность к командной работе у каждого из  кандидатов.
  Лучше, если в проекте будет 9-12 человек. Когда людей больше, управлять сложнее.

• Этапы становления команды
  Формирование и развитие группы, выстраивание отношений и правил взаимодействия.

• Коммуникации
  Командные роли, кто за что отвечает. Правила общения в конфликте. Стиль лидерства — как руководитель общается с коллективом (наставнический, родительский, директивный, партнерский и др.).

• Окружение
  Внутренние и внешние связи, как люди коммуницируют между собой и с внешними подразделениями или рынком.

Психологические характеристики успешных команд

Исследователи из компании Гугл посчитали, что привычных характеристик, типа поставленных и доведенных до каждого участника группы целей, недостаточно. Нужна некая психологическая основа, клей, для того чтобы коллектив реально сплотился. 

Они изучили 180 компаний Гугл. Провели глубинные интервью с лидерами и участниками, опросы, посмотрели аналитику. 

В результате обнаружено, что в высокоэффективных группах на первых местах стоят следующие показатели:

1. Психологическая безопасность. 
   Люди могут высказывать свою точку зрения, не боясь критики, ошибки воспринимаются как опыт и путь развития.

2. Надежность.
   Каждый участник своевременно выполняет свои задачи, на него можно положиться. И если что-то случилось, он не бежит жаловаться на коллег и оправдываться, а прилагает усилия, чтобы преодолеть препятствие.

3. Организация и видение.
   Здесь подразумеваются ясность всех ролей и функционала, отсутствие слепых зон в компетенциях и ответственности.

4. Значимость.
   Важно, чтобы люди осознавали, какие потребности и ценности реализовывают, свою мотивацию быть в команде. 
   Даже если приоритетно финансовое вознаграждение, это нормально. Главное, чтобы все это понимали, а не делали вид, что они работают для чего-то другого. Если истинная цель замалчивается даже для себя, человек скатится на позицию жертвы: я альтруист, мною все пользуются. 

5. Влияние и вклад.
   Идеальная позиция сотрудника: я понимаю, что это полезное дело. Удовлетворяя свои потребности, я делаю вклад в компанию и создаю нечто большее. И мне это нравится.

Как развить в людях самостоятельность

Она возникает как ответ на правильную работу с персоналом. Обратите внимание на такие шаги, как:

• участие в разработке стратегии развития команды (если сотрудник реально вложился в план достижения целей, то не возникает сопротивление его выполнению);
• совместное принятие решений (в части экспертности каждого);
• распределение ролей и границ ответственности (феномен: если команда делает работу вместе, но нет ответственности за отдельные части, то итог будет меньше, чем у отдельного человека);
• понимание влияния каждого на результаты команды (напрямую стимулирует ответственность, мотивирует);
• партнерская позиция руководителя (сильный подход: дать другим лидировать в сфере их экспертности);
• конструктивный анализ ошибок, интеграция в опыт (не критикуем, а работаем над косяками, думаем, что можем в следующий раз сделать по-другому).

С чего начать формирование инициативной, самостоятельной команды

1. Диагностика

На старте выясните реальную ситуацию в настоящее время.
Как вариант, используйте для этого модель Дэвида Клаттербака, популярного коуча  топ-менеджмента Великобритании.

Чтобы помочь руководителям целостно увидеть динамику коллектива, он предложил модель PERЕL:

P - цель и мотивация,

E - внешние процессы и системы,

R - отношения,

E - внутренние процессы и системы,

L - обучение.

Соберите данные по этим направлениям, и у вас будет понимание, что это за команда и куда она движется, и что будет, если ничего не менять.

2. Цели. Ценность. Будущее

Здесь на первом этапе нужно подробно ответить на несколько важных вопросов:

• Какие цели важно научиться достигать команде?
• Зачем это делать?
• Как это повлияет на результаты компании, что станет возможным?
• Какой нужно стать команде, чтобы достигать поставленных целей?
• Какие ресурсы потребуются для изменений?

На втором этапе происходит сшивка целей команды с конкретными участниками. Каждый должен иметь ответы на вопросы:

• Для чего я пришел в эту команду, что хочу получить?
• Что я готов вложить в работу, чтобы, достигая свои цели, помочь группе?
• В чём моя сильная сторона, которая станет вкладом в общее дело?

Не убеждайте человека, это рождает сопротивление. Используйте вопросы: они позволяют подумать и самостоятельно найти собственные ответы. Именно в этом случае мотивация появляется как бы сама собой.

3. Передача ответственности

Это ключевое умение руководителя, которое делает команду инициативной и самостоятельной.

Чтобы осознать ситуацию, спросите себя:

- Признает ли команда ответственность за изменения?

- Как каждый член группы может влиять на достижение результата?

- К каким вызовам готов коллектив, чтобы изменить ситуацию?

- Что изменится, если команда не будет действовать?

- Что люди не готовы менять и как это повлияет на будущее?

Обратите внимание: ответственность перед начальником или командой воспринимается по-разному.

4. Договорённости

Когда смыслы и цели связали группу, распределена ответственность — настало время закрепить договорённости. Коллективные нормы, график работы, ценности, стратегии общения, полномочия и отчётность — вот примеры договорённостей.

5. Выбор инструментов развития команды

Посмотрите на собственный стиль лидерства  и спросите себя, какую команду хотите, каким нужно стать для такой команды.

Вот пример инструментов, которые могут помочь в работе с группой:

• стратегическая сессия;
• обучение руководителей навыкам управления командой;
• командный, групповой, индивидуальный коучинги;
• инструменты Agile (Asana, Trello, Jira и др.).

Помните: за построение и воспитание сильной команды отвечает лидер. Какие бы замечательные люди ни пришли в коллектив — это только начало. И главная задача тим-лида — убрать негативные влияния и отвлекающие факторы, сплотить коллектив вокруг единой цели и добиться его наибольшей продуктивности.

*** 

Статья подготовлена по материалам вебинара — не пропускайте наши бесплатные мероприятия и прокачивайте компетенции вместе с экспертами!

Автор: Ирина Иткинд