alert
Сайт e-mba.ru обновлен. Старая версия доступна по ссылке old.e-mba.ru
|

Как снизить сопротивление сотрудников, вовлекая их в процесс подготовки изменений

11 сентября
1965 просмотров
Менеджмент
Материал доступен только для зарегистрированных в образовательном клубе #ТОЧКАРОСТА пользователей
Данный материал доступен к просмотру только для зарегистрированных пользователей. Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь в клубе, чтобы получить доступ к материалу
Выполнить вход

Рассмотрим несколько подходов к вовлечению сотрудников в процесс развития компании. Все начинается с рождения идеи.

Как снизить сопротивление сотрудников Фото 1

Чтобы снизить градус сопротивления сотрудников, важно вовлекать их в процесс еще на этапе планирования изменений. Какие подходы для этого использовать? С этим разберемся во второй части статьи.

Еще лучше, если сотрудники из тормозной системы превратятся в паровоз, который тянет поезд компании вперед. Для этого они должны сами инициировать большую часть нововведений. Давайте разбирать, как им в этом помочь.

Сотрудники как главный источник перемен

Японцы давно осознали, что в людях спрятан огромный потенциал, который полезно использовать для развития бизнеса. Следуя философии кайдзен, японские менеджеры стимулируют подчиненных каждый день размышлять над вопросом: «А что я могу улучшить в своей работе?».

Идеи сотрудников помогают развивать бизнес и проще внедрять изменения в жизнь. Когда люди чувствуют, что могут повлиять на работу компании, они готовы свернуть горы. Их не надо убеждать в необходимости перемен, а значит, и бороться с сопротивлением. Кроме того, идеи «из народа» встречают больше поддержки со стороны коллектива.

Чтобы помочь вам правильно использовать потенциал своих сотрудников, расскажем, как это делают российские компании – небольшое PR-агентство PR Partner и мобильный оператор «МТС».

Ящик идей от PR Partner

Ящик идей от PR Partner

Ящик идей – подход, выдержанный временем. Еще на шотландской судостроительной верфи William Denny & Brothers в 1880 г. обещали «справедливо вознаградить» всех, кто поможет улучшить работу компании. Очень часто ящики для предложений использовались на промышленных предприятиях Европы и Северной Америки в период Второй мировой войны и в послевоенные годы.

Поэтому предложением «А давайте повесим в компании ящик идей!» вряд ли кого удивишь. Задумка простая, но вместе с тем вызывает много вопросов, как только вы всерьез решите ее реализовать. Что это будет за ящик и где его лучше повесить? Как мотивировать сотрудников делиться идеями? Как их оценивать?

Давайте посмотрим, как на эти вопросы ответили в PR-агентстве PR Partner.

Как собирают идеи. В агентстве на самом видном месте висит красный почтовый ящик, рядом с которым лежит стопка анкет. Каждый сотрудник, у которого есть интересная идея, заполняет анкету и опускает ее в ящик. Также можно прислать анкету на электронную почту, если не любишь писать от руки. Электронный ящик удобнее, однако обычный постоянно попадается на глаза и напоминает сотрудникам, что в компании очень ждут новые идеи.

Чтобы увеличить количество поступающих идей, в агентстве постарались максимально упростить процедуру их подачи:

  1. Создали понятную анкету для заполнения.
  2. Описали типы идей, которые ожидают услышать от сотрудников, чтобы направить креатив в нужное русло (выделили идеи, повышающие доходы, снижающие расходы, повышающие клиентоориентированность и упрощающие работу).
  3. Разработали прозрачную процедуру оценки идей.

Как оценивают. В агентстве идеи оценивают по 4 критериям или фильтрам, которые указаны рядом с ящиком:

  • дорого-бесплатно,
  • сложно-просто,
  • долго-быстро,
  • бесполезно-полезно.

Чем ближе предложение к правому краю, тем больше вероятность, что его примут, и наоборот.

Как мотивируют сотрудников. Поначалу в агентстве давали за реализованную идею отгул. Однако предложения отличались друг о друга ценностью, поэтому нелогично было обещать за них одинаковое вознаграждение. Поэтому в компании поменяли схему мотивации. Теперь каждая идея в зависимости от ценности получает определенное количество баллов:

  • хорошая идея (2 балла) — идея, которая нравится, ее хочется реализовать, но эффект не столь значим;
  • супер-идея (6 баллов) — идея, которая приносит ощутимую пользу;
  • идея на миллион (15 баллов) — идея, которая дает видимые финансовые результаты.

Раз в квартал в агентстве подводят итоги, и сотрудники, которые набрали наибольшее количество баллов, получают ценные подарки. Так компания стимулирует команду не только размышлять над качеством и полезностью идеи, но и стараться придумать как можно больше «идей на миллион».

Результаты. За первую неделю действия ящика руководители агентства получили пять идей, в том числе успели реализовать идею, которая помогла снизить расходы. В офисе поставили принтер с черновиками, чтобы сократить потребление бумаги.

Фабрика идей от МТС

Фабрика идей от МТС

МТС – компания другого масштаба, поэтому обычный ящик идей для нее не подходит. Мобильному оператору нужен был другой инструмент, чтобы подключиться к источнику идей в головах тысяч сотрудников. Для этого в 2008 году в МТС создали «Фабрику идей» – систему по сбору, оценки и реализации идей персонала.

Как собирают идеи. Любой сотрудник может заполнить анкету в корпоративном портале и прислать идею по совершенствованию работы компании. Для этого нужно:

  • описать саму идею и проблему, которую она помогает решить;
  • совместно с финансовым отделом оценить примерный экономический эффект от реализации идеи.

Когда идея поступает в систему, она автоматически проверяется на дубли. Кроме того, предусмотрена возможность голосования и обсуждения идей в режиме онлайн. Прозрачность системы позволяет сотрудникам видеть, что компания действительно заинтересована в идеях, которые они предлагают, и думать над улучшением работы еще активнее.

Как оценивают. Сначала идею проверяют на соответствие базовым правилам проекта. Сотрудники, ответственные за «Фабрику идей», оценивают наличие обязательных элементов: проблемы, решения, финансового анализа. Далее идея попадает к узкопрофильным экспертам – функциональным подразделениям, чья деятельность связана с представленным предложением. Эксперты оценивают экономическую целесообразность инициативы, ее реализуемость и возможность тиражирования во всех макрорегионах и странах присутствия МТС.

Идеи, которые носят кросс-функциональный характер, рассматривают эксперты разных подразделений и выносят совместное решение.

Если идея принята, создается команда для ее внедрения, куда обязательно входит автор.

Идеи, которые на практике показывают свою полезность, тиражируются по всем регионам присутствия оператора.

Как мотивируют сотрудников. Чтобы обеспечить регулярный поток идей, в компании применяют два вида мотивации:

  • Материальную. Сотрудник получает премию, размер которой зависит от ожидаемого экономического эффекта от предложенной инициативы.
  • Нематериальную:
    • включение в кадровый резерв МТС, что позволяет на порядок быстрее продвигаться по служебной лестнице (прямое влияние на развитие карьеры и главный элемент нематериальной мотивации);
    • ежеквартальные рейтинги участников;
    • конкурс «Лидер года в области инноваций»;
    • вручение почетных грамот и кубков в торжественной обстановке;
    • размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов».

Результаты. Благодаря работе «Фабрики идей» сотрудники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху. Это способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала, что было подтверждено исследованиями. За время работы Фабрики сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы. Экономический эффект от внедрения проектов составил 40 миллионов долларов.

Планирование изменений в команде

Переходим к следующему шагу. Допустим, у вас уже есть идея или вы начали готовить проект изменений. Не торопитесь доводить его до совершенства.

Соберите команду и включите туда сотрудников, на которых повлияют будущие перемены. Продумайте вместе с ними детали и только потом приступайте к реализации. Вовлекая людей на этапе подготовки изменений, вы повышаете шансы на успешное завершение проекта. Конечно, такой подход требует дополнительных затрат времени и сил, но они окупятся. Сотрудники, которые участвовали в подготовке проекта, будут поддерживать его, а значит, вы быстрее достигните результата и сэкономите силы на борьбе с сопротивлением.

Поговорим про планирование изменений, ориентируясь на опыт General Electric, американского бизнес-консультанта и японских менеджеров.

Планирование изменений

Рассмотрим 4 подхода к планированию изменений вместе с сотрудниками: обсудим классическую рабочую сессию, проанализируем опыт General Electric, узнаем о преимуществах «неидеального проекта» и попробуем применить японский подход «ринги».

Рабочая или стратегическая сессия

Если вы уже приняли решение об изменениях в компании, неплохо услышать мнение сотрудников по этому вопросу. Удобный инструмент, который для этого можно использовать, – рабочая сессия. Она поможет вовлечь сотрудников в процесс изменений, а также рассмотреть проект с разных сторон и дополнить его значимыми деталями, без которых трудно достигнуть успеха.

Рабочая или стратегическая сессия не сильно отличается от совещания и конференции. Это формат, в котором участники слушают, думают, обсуждают и принимают решения.

Обязательные шаги при подготовке рабочей сессии:

  1. Выберите фасилитатора. Вы можете пригласить специалиста со стороны, но лучше присмотреться к собственным сотрудникам. Задача фасилитатора – управлять обсуждением и активностью участников, чтобы стратегическая сессия завершилась результативно. Такой человек должен следить за планом встречи, чтобы не выбиваться из графика, направлять обсуждение в нужное русло, бороться с гиперактивностью и управлять конфликтами.
  2. Определите цель и запланируйте результат. Вы должны четко понимать, чего вы хотите добиться в ходе сессии и какой результат получить. Фасилитатор объяснит это участникам сессии и в процессе работы будет подталкивать их к достижению запланированного результата.
  3. Подготовьте план. Вам нужно выделить этапы стратегической сессии и определить, сколько времени понадобится на каждый из них. План станет опорой фасилитатора при взаимодействии с участниками. Совет от профессионалов: при планировании времени каждого блока закладывайте на 10% больше, чем кажется на первый взгляд.

Расскажем, как проходит рабочая сессия на примере внедрения новой информационной системы. Представьте, что вы решили автоматизировать процесс управления производством. В этом случае вам стоит собрать вместе всех сотрудников компании, кого коснутся данные изменения: руководителей производства, рабочих и даже представителей продаж, которым нужно будет строить планы, опираясь на возможности производства. Вместе эта разношерстная команда сможет сформировать наиболее полное видение проблемы, понять, как улучшить процессы и как они должны выглядеть в автоматизированным виде исходя из результата, который нужно получить в итоге.

К участию в таком собрании нужно привлечь и представителей ИТ-компании, которые будут внедрять информационную систему. Эти специалисты смогут подсказать команде, что можно реализовать, а что слишком долго и дорого, как максимально использовать стандартный функционал продукта и какой продукт лучше подходит для решения поставленных задач.

Участники сессии должны согласовать, какие есть проблемы, какие ситуации надо менять, а главное, научиться общаться, слушать друг друга и договариваться. Только после этого можно думать, в каком направлении двигаться. После проделанной работы команда окажется на несколько шагов ближе к внедрению запланированных изменений. У сотрудников появится однородное понимание ситуации и целей. Это будет способствовать более быстрому достижению результата и понизит уровень сопротивления.

Work-Out от General Electric

Work-Out от General Electric

До 80-х годов 20 века GE, как и большинство крупных компаний, была опутана сетью бюрократии. Чтобы утвердить бюджет свыше 100 000 $, приходилось ждать 4 месяца, пока документ соберет 26 подписей. Джек Уэлч – исполнительный директор GE – придумал, как справиться с этой проблемой. Он внедрил в компании систему Work-Out. В GE стали организовывать специальные собрания, на которых сотрудники продумывали решение той или иной проблемы. Если идея принималась, то ответственным за ее реализацию назначался автор. Он становился руководителем проекта и мог привлекать других сотрудников для его выполнения.

Программа Work-Out оказалась успешной. Такой подход помог создать в компании атмосферу доверия, придал работникам уверенности в себе, ликвидировал бюрократические препоны, ну и, конечно, помог вовлечь сотрудников в процесс подготовки и реализации изменений.

Чтобы использовать подход GE, опирайтесь на пошаговый план проведения Work-Out:

  1. Организуйте «общегородское собрание»: пригласите 40-100 сотрудников всех уровней и специальностей на неформальную встречу продолжительностью 1-3 дня.
  2. Сообщите о положении дел в компании и представьте список актуальных проблем.
  3. Разделите участников на группы, каждая из которых будет думать над решением проблемы в течение нескольких часов.
  4. Выслушайте презентации решений каждой группы.
  5. Примите решение по каждой презентации. Нужно сразу определить, принимаете вы идею или нет. Если вам нужна дополнительная информация, назначьте ответственных за ее подготовку и установите срок для принятия решения.

Неидеальный проект от автора книги «18 минут»

Неидеальный проект от автора книги 18 минут 

В книге «18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела» известный бизнес-консультант Питер Брегман делится опытом внедрения изменений в компании. Он рассказывает, что люди часто сопротивляются переменам, даже если они полезны и безупречно спланированы. Он сам не раз терпел неудачи, пока не осознал, что «единственный способ сделать нововведение полезным для всех — разрешить каждому вносить изменения в соответствии с собственными потребностями… Единственное средство, чтобы побудить их адаптировать процесс под себя, — сделать его неидеальным».

Вот алгоритм, которому советует следовать автор при подготовке изменений:

  1. Сделайте работу наполовину. Конечно, получится не так красиво, зато полезно.
  2. Соберите людей, которых коснутся перемены. Покажите сотрудникам, что вы сделали, и спросите: «Почему вам это не подойдет?» Выслушайте их замечания, а потом скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?»
  3. Внесите изменения в проект. Люди дополнят ваш проект деталями, которые им кажутся необходимыми, и возьмут на себя ответственность за результат. Каждый будет знать, что в общем плане есть и его идеи, а значит, мотивация внедрять изменения и соблюдать новый порядок будет выше.

Используя «неоконченный проект», вы снизите сопротивление сотрудников переменам, а также потратите вдвое меньше времени, так как будете решать задачу только наполовину.

Самое трудное в этом подходе, по словам Питера, – позволить изменить ваш план, даже если вам кажется, что он станет только хуже. «Когда ваш план изменят, вы можете решить, что его эффективность снизится. Сопротивляйтесь соблазну объяснить, почему ваш способ лучше», - советует автор книги.

Система «ринги» от японских менеджеров

Система ринги от японских менеджеров

Этот метод вовлечения строится не на самореализации отдельных сотрудников, как Work-Out, а на умении достигать согласия в команде.

C точки зрения западного человека, японцы принимают решение долго. На деловые встречи порой приходят совершенно разные люди, которым нужно по новой объяснять суть проекта и перечислять достигнутые договоренности. Нам кажется, что это бесполезная трата времени. Однако у жителей Страны восходящего солнца другое мнение.

Японцы решают проблему сопротивления сотрудников еще в начале пути внедрения изменений. Они практикуют процесс «ринги». Прежде чем принять решение и что-то менять в компании, японцы тщательно обдумывают и обсуждают идею со всеми, на кого она окажет влияние. Только когда идею одобрят все участники переговоров, она перейдет на стадию внедрения. В этом коротком слове «все» кроется главный секрет того, что изменения в японских компаниях происходят быстрее и встречают меньше сопротивления, чем на западе. Японцы не принимают принцип большинства. Даже если один участник обсуждения будет против идеи и его не получится убедить или уговорить, проект так и останется на бумаге. У каждого сотрудника свои взгляды на вещи и свои интересы, которые порой противоречат друг другу. Поэтому, чтобы достигнуть единодушного согласия, требуется много времени на обсуждение, в ходе которого изначальная идея уточняется и дополняется. Зато потом все идет как по маслу. При выполнении проекта уже никого не нужно убеждать и уговаривать – все согласились еще на предыдущем шаге.

Конечно, мы больше ориентированы на индивидуальный успех и вряд ли сможем внедрить японскую систему принятия решений в неизменном виде. Однако чем больше вы будете прислушиваться к людям, которые работают вместе с вами, тем больше вероятность, что проект изменений не лопнет, поглотив слишком много денег и времени. Если договориться со всеми нереально, сконцентрируйте усилия на тех сотрудниках, которые могут повести за собой остальных.

Чтобы эффективно вовлекать сотрудников в процесс изменений, недостаточно одноразовых мероприятий. Кайдзен плотно вошла в работу японцев, превратившись не просто в культуру, а в философию. Хорошо, если и у вас получится сделать стремление к постоянному совершенствованию частью корпоративной культуры. Тогда ваша компания будет привлекать сотрудников, которые готовы к переменам, и вам не придется тратить огромные силы на борьбу с сопротивлением.

Успешных проектов!

Комментарии:

Авторизуйтесь на сайте, чтобы оставить свой комментарий