Как увольнять топ-менеджеров и руководителей
Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting, делится опытом, как правильно прощаться с подчиненными, которые играют в компании не последнюю роль.
Частая смена топ-менеджеров и руководителей — тяжелый удар для бизнеса, отбрасывающий его на несколько месяцев назад. Однако отказ от увольнения неэффективного сотрудника порой отбрасывает компанию еще дальше. За свою управленческую карьеру я принял и уволил десятки подчиненных и в итоге выработал для себя несколько правил, которые могут пригодиться и вам.
Два основополагающих принципа
Итак, вы долго думали и пришли к выводу, что вам пора попрощаться с одним из подчиненных. Планируя предстоящую беседу, опирайтесь на два главных принципа:
1. Увольнение — вина того, кто увольняет. Если вам приходится увольнять сотрудника, это ваша вина. Либо вы наняли не того сотрудника, либо не поставили ему четкие задачи, либо не обеспечили всем необходимым для их решения, включая материальную и нематериальную мотивацию. Это только в управленческих сказках по офисам ходят самонаводящиеся сотрудники в поисках задач посложнее. В реальной жизни каких бы целеустремленных и жадных до результатов сотрудников вы ни нанимали, их эффективность целиком и полностью зависит от вас. Вы можете управлять через жесткий контроль, а можете водить их на футбол – это не важно, важен результат, который должны обеспечить вы. У менеджмента четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. И если я увольнял сотрудника, значит с какой-то из них я не справился.
А потому тренировка навыка эффектного восклицания «ты уволен» – пустая трата времени. Куда важнее тщательно проанализировать ошибку, которая привела к увольнению, и сделать выводы. Что пошло не так? Где был допущен промах? С технической точки зрения, согласно мировой практике, увольнение сотрудника стоит 2-2,5 его среднемесячного дохода (с налогами). В случае топ-менеджера — это немало. Но еще дороже обойдутся проекты и изменения, которые теперь будут отложены на месяцы, а то и на годы. Ведь не факт, что вы сумеете сразу найти адекватную замену.
2. Думать надо о тех, кто остается. Даже ожидаемое и вполне предсказуемое увольнение топ-менеджера или руководителя — стресс не только для него, но и для коллектива. Оно пугает, выводит из зоны комфорта, напоминает людям о том, что и их может постичь та же участь. И от вас зависит, сумеете ли вы минимизировать последствия этого стресса.
В России предпринимателям и руководителям свойственно сначала долго не увольнять сотрудника, а потом сделать это жестко. Для первого всегда находятся благовидные предлоги. Например, сотрудник ведёт важный проект. Или у него есть навыки, которые сложно отыскать на рынке. Или ему слишком долго растить замену. Но откладывать увольнение того, кто этого заслуживает, все равно что стрелять себе в ногу. Замена сотрудника — потеря средств и времени. Отказ от замены — потеря еще больших средств и времени. И проблема не только в нереализованных проектах, недостигнутых целях, неполученных результатах. Отказ от замены очевидно слабого подчиненного на глазах у других подчиненных роняет ваш управленческий авторитет.
Но когда вы, наконец, решились, подумайте трижды, прежде чем эффектно вышвырнуть его из кабинета. Проявите выдержку по двум причинам. Первая – это все-таки вы виноваты в его увольнении, а значит, злитесь на себя. Вторая – жестким увольнением вы ввергнете в стресс остальных подчиненных. Не потому, что они будут сочувствовать уволенному, а потому, что станут думать, что вы можете поступить так и с ними. А подобный стресс никак не способствует росту производительности труда. Лично я увольнял людей жестко лишь в паре случаев и только за наглое мошенничество. Вот если сотрудник украл у вас деньги, тогда его даже полезно уволить с шумом в назидание остальным. Главное, чтобы обвинения были подкреплены неопровержимыми фактами и доказательствами.
Семь практических советов
Трудовой кодекс в России чрезмерно усложняет процедуру увольнения сотрудника. Согласен, в стране должен быть закон, защищающий права трудящихся. Но работодатель – тоже трудящийся, и у него должно быть право избавиться от ленивого, лживого или некомпетентного подчиненного. Но сотрудники, увы, часто знают свои законные права лучше, чем свои служебные обязанности. Поэтому к увольнению надо подготовиться.
1. Увольняйте в пятницу вечером. Часов в 17. После вашего тяжелого разговора с подчиненным по офису, словно взрывные волны, разлетятся шепотки, страхи, пересуды. Поэтому чем меньше народу в офисе будет в тот момент, тем лучше. В идеале – никого. Даже если все узнают об увольнении быстро, к понедельнику шок пройдёт и у увольняемого, и у оставшихся.
2. Подумайте, так ли нужна отработка и передача дел. Нет ничего хуже уже де-факто, но не де-юре уволенного сотрудника, который бродит по офису с кислым лицом и разлагает коллектив разговорами вроде «не радуйтесь, вы следующие». Часто я предлагал уволенному получить все причитающиеся ему деньги сразу, подписать заявление о соглашении сторон здесь и сейчас и почувствовать себя полностью свободным от обязательств. Скорее всего, никакие дела он толком передавать не будет: любой уволенный считает, что с ним поступили несправедливо, и будет думать о компании в последнюю очередь.
3. Приготовьте деньги сразу. Если вы торгуетесь о компенсации и хотите заплатить поменьше, приготовьте деньги или платежное поручение. Я обычно выкладывал деньги или поручение у себя на столе пачкой, чтобы их вид побуждал увольняемого взять их здесь и сейчас. При этом предложение сгорало, если сотрудник брал время подумать. В качестве альтернативы я предлагал сотруднику увлекательную процедуру публичного доказательства его неэффективности и увольнение на еще менее щедрых условиях. Большинство предпочитало деньги. Нужно оговориться, что так стоит поступать только с теми, кто, с вашей точки зрения, не заслуживает ни копейки. Если сотрудник честно трудился, но не справился, то это скорее ваша вина, чем его, и тогда лучше заплатить сполна. Оставшиеся оценят вашу честность.
4. Если сотрудник взял время подумать, готовьте юриста. За выходные увольняемый обязательно найдет себе умника, который подскажет ему, как содрать с вас три шкуры. Готовьтесь к битве, причём заранее, особенно если сотрудник скандальный. Обложитесь документами.
5. Составьте рекомендательное письмо. Если сотрудник угрожает судом, предупредите его честно, что как только вам начнут звонить с его будущих мест работы (а звонить будут обязательно), вы без прикрас расскажете о его угрозах. Опытный топ-менеджер должен понимать, что ему выгоднее разойтись с вами на условиях худого мира, чем доброй войны. Поэтому предложите ему рекомендательное письмо и лестные рекомендации по телефону в будущем, если он согласится уйти на приемлемых условиях.
6. Заранее продумайте размер отступных и стратегию переговоров по этому вопросу. Конечно, выплачивать пять окладов тому, кого увольняют за неэффективность, — безумие. Но даже если вы найдёте законный способ вышвырнуть сотрудника на улицу без копейки, это вовсе не так эффективно, как кажется. Во-первых, сотрудник может испортить вам много крови в судах, что все равно обойдется дороже. Во-вторых, ваши оставшиеся подчинённые будут переживать гораздо сильнее.
7. На следующий рабочий день соберите коллег уволенного и объясните, почему он ушел. Поясните, что вы уволили их коллегу заслуженно, а не потому, что пришли в скверное расположение духа, и что оставшиеся могут чувствовать себя в безопасности до тех пор, пока честно выполняют свои обязанности. Восстановите спокойную рабочую обстановку в коллективе как можно быстрее.
Некоторые начальники испытывают нечто вроде гордости, увольняя сотрудников. Им кажется, что тем самым они демонстрируют свою управленческую мощь. На самом деле все наоборот. В своём необъективном обзоре о шести признаках успешных компаний я писал о том, что стабильная команда — один из залогов успеха. Лучший топ-менеджер не тот, кто лихо увольняет сотрудников, ровно как и не тот, кто слишком затягивает кадровые решения. Лучший предприниматель или топ-менеджер – тот, кто создаёт эффективную команду, работающую годами. Неиспользованный человеческий потенциал считается одним из восьми видов потерь в концепции «Бережливого производства». На нашей программе для предпринимателей блок управления топ-менеджерами стабильно оказывается самым популярным. Найти, организовать, удержать и вдохновить команду, а потом еще и поддерживать в ней огонь годами очень сложно. Но, перефразируя Стива Джобса, можно с уверенностью сказать: «Бизнес – это командный вид спорта».
Автор: Святослав Бирюлин
