KPI без права на ошибку: 3 ситуации, когда планы стоит пересмотреть
Побуждение сотрудников выполнять и перевыполнять показатели — один из фундаментальных вопросов для бизнеса.
Казалось бы, всё уже придумали до нас: ставьте минимальный оклад + % от выполнения планов, и сотрудники будут стремиться зарабатывать больше для себя и компании.
На деле же эта система даёт сбои. Почему?
Чаще всего для сотрудников отдела продаж и руководителей ставятся KPI по прибыли. Дальше мы рассмотрим 3 типичные ситуации, к чему это приводит.
1 кейс. У руководителя отдела продаж нет интереса продавать больше.
Есть наработанная база, и менеджеры концентрируют усилия на обработке заказов постоянных клиентов. При этом ежемесячная прибыль стоит на одном уровне, но и за этот уровень РОП получает 100 000 руб./мес.
Задача:
- заинтересовать руководителя отдела продаж в достижении плановой выручки.
Решение: снизить базовый оклад, поставить реально достижимые планы и прогрессивный % от их выполнения.
| Было | Стало |
| РОП — опытная сотрудница с системой оплаты труда: 50 000 рублей + % от продаж. | Поставили реальный план. Обеспечили его выполнение. Изменили систему оплаты труда РОП. Сохранили ценного сотрудника. |
2 кейс. Менеджеры не развивают клиентскую базу.
Постоянные клиенты — мечта любой компании. Работать с ними важно, но если бизнес продолжает развиваться, то без новых заказов не обойтись. Что делать, когда менеджеры по продажам не наращивают базу и работают только по старым договорам?
Задачи:
- мотивировать менеджеров по продажам привлекать новых клиентов;
- сохранить заинтересованность сотрудников в работе с активной клиентской базой.
Решение: пересмотреть схемы вознаграждения.
| Было | Стало |
| Есть база постоянных клиентов, которые обеспечивают постоянную прибыль. | Привязали систему оплаты сотрудников к объёмам продаж новым клиентам. Обеспечили прирост базы. Сохранили выручку от заказов постоянных клиентов. Повысили прибыль компании. |
3 кейс. Вложить или отложить? Стоит ли тратить деньги на развитие бизнеса.
Типичный замкнутый круг: у нас нет заказов — надо дать рекламу, но на неё нужен бюджет, а у нас нет заказов.
Есть и ещё одна похожая ситуация, когда стратегические планы требуют вложений, но при этом все понимают, что отдача будет не сиюминутной и неочевидной.
Многие управленцы отдают приоритет текущим задачам, вкладывают деньги в то, что даёт моментальный эффект: рекламу, акции и т.д.
Однако если вы пришли на рынок всерьёз и надолго, без инвестиций в развитие технологий не обойтись. Так что делать, если топ-менеджмент не заинтересован изымать деньги из оборота на развитие производства и внедрение инноваций?
Задачи:
- научить руководителей мыслить стратегически, когда их основная задача — снизить расходы;
- определить приоритетные направления вложений.
Решение: заинтересовать операционного директора в развитии технологий.
| Было | Стало |
| Бонусные выплаты операционного директора привязаны к выполнению плана по чистой прибыли компании. Он не заинтересован вкладывать деньги в развитие бизнес-процессов. | Изменили систему выплат в привязке к выполнению плана, как поквартального, так и годового. В результате заинтересованность операционного директора в достижении заданных показателей по прибыли не снижалась в течение всего года. |
Мотивировали-мотивировали, да не вымотивировали
Производительность труда основывается на внутренней дисциплине, уровне эмоционального интеллекта, установках доводить дело до конца, на степени ответственности и количестве жизненных сил.
Все эти качества нельзя купить за деньги. Они либо есть, либо нет.
Если вы попробуете материально мотивировать работника, у которого низкий уровень вовлечения, то он будет только искать способ формально обойти правила, меньше работать, но при этом получать побольше. И наоборот.
Для работника с высоким уровнем вышеуказанных качеств «морковка» не будет стимулом для увеличения результативности труда. Он и так работает на максимум в силу личностных качеств. Для него это будет просто приятным дополнением к основному доходу.
Причём показатели обоих сотрудников могут незначительно увеличиться. У первого за счёт имитации бурной деятельности, у второго за счёт небольшого перенапряжения. Но глобально результативность не вырастет.
Многие HR-специалисты утверждают, что людей, которые бы откровенно ленились и ничего не делали на своём рабочем месте, практически нет. Избегать работы – это трудозатратно и скучно. Настоящие лентяи обычно либо не работают вообще, либо долго не задерживаются.
В массе своей работники готовы к труду. И если сотрудник ничего не делает, обычно на это есть причины, которые и нужно выяснить руководителю.
На внутреннюю мотивацию команды повлиять невозможно. Но вы можете создать условия для повышения как внутренней, так и внешней мотивации персонала, которые основываются на 3 китах.
1. Ресурсы
Это широкий спектр необходимых условий для выполнения задач: от канцтоваров до сырья, финансовых средств, зоны ответственности, рабочей силы и т.д.
Часто работник не может что-то сделать по не зависящим от себя причинам. Например, нужно подписать договор с клиентом, а в офисе кончилась бумага.
Почему это влияет на мотивацию?
Представьте, что вы решили приготовить борщ. У вас есть всё, кроме мяса. Вы выкручиваетесь, как можете, и готовите овощной борщ.
Подаёте его на стол и слышите отзывы дегустаторов: «Борщ так себе. Можно было бы приготовить и лучше». И вы начинаете оправдываться: да у меня мяса нет! Но дегустаторов это не волнует. Борщ невкусный, а значит, вам просто не хватило профессионализма и навыков. Вы деморализованы, и желание готовить борщ для этих дегустаторов отпадает.
Так и в работе. Если есть дефицит ресурсов для реализации поставленной задачи, то трудозатраты на её реализацию будут завышены, а результат непредсказуем.
2. Прозрачные бизнес-процессы
Желательно не только прозрачные, но и понятные каждому сотруднику компании. А в идеале – система обучения/донесения до персонала сведений о наличии того или иного бизнес-процесса.
Речь идёт о буквальной последовательности действий и правил, которые необходимо выполнить для реализации поставленной задачи.
Простыми словами, менеджеру по продажам должно быть понятно, как заключить договор с клиентом или как выставить счёт. И он не должен метаться по бухгалтерии в попытке узнать, у кого подписать документы, с кем согласовать и кто вообще их подготовит.
Процедура согласования должна быть понятной и неизменной. Не должно быть ситуаций, когда работник практически выполнил ключевую задачу, а потом оказалось, что он с кем-то что-то не согласовал, визу не поставил и такую-то бумажку не приложил…
Речь не идёт о махровой бюрократии или сложных процедурах, но любая последовательность действий для реализации стандартной задачи должна быть продумана и автоматизирована.
Как это влияет на мотивацию?
Когда бизнес-процессы в компании отлажены и доведены до автоматизма, работнику уже нет необходимости врубать на полную творческое мышление для решения задачи по выписке счёта клиенту.
Он может выполнить простейший алгоритм автоматизированных действий и потратить силы на привлечение нового клиента, тем самым повышая ощущение от высокой производительности собственного труда.
3. Грамотная постановка задач
Подразумевается, что работнику ставят задачу, обозначая срок, качество и ожидаемый результат её выполнения. В идеале, на каждый период должна быть пирамида задач с результатами и сроками их исполнения (план работ).
Вроде все знают: «как задача поставлена, так она и выполнена», но при этом сплошь и рядом происходит «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что». Вот и получается, что 60% выполняемых персоналом задач не имеют смысла и имитируют бурную деятельность.
Связь с мотивацией
Чем лучше работник понимает, чего от него хотят, тем проще ему выполнить задачу, тем самым повышая процент личной эффективности. Высокий процент личной эффективности даёт чувство удовлетворения от результата работы и, как следствие, является мотивирующим фактором дальнейшего выполнения работы.
Так нужны ли вообще KPI?
Нужны обязательно. Но не ограниченные рамками системы мотивации и премирования.
- Грамотно разработанные и формализованные показатели позволяют по итогу периода:
- оценить результат деятельности всей компании;
- понять, какие цели достигнуты, а какие нет;
- оценить общий уровень эффективности компании и динамику развития;
- в результате ставить более глобальные и долгосрочные цели.
- KPI помогают сделать более прозрачной систему оплаты труда.
Более производительным труд не будет, но появится прозрачность. Почему Кузнецов, который работает больше и производительнее, получает больше Сидорова, производительность которого ниже, чем у Кузнецова. Ведь компанию может вполне устраивать производительность Сидорова, а Кузнецов — просто уникум, который моложе и сильнее Сидорова.
Главное, чтобы система была не слишком сложной и не требовала найма дополнительного штата специалистов для обработки и расчёта показателей.
- Наличие KPI позволяет персоналу оценивать результат своего труда и влиять на него.
У каждого работника появляется возможность самостоятельно определить, что и с каким результатом он делает в компании, а у руководителей — оценить персонал в динамике.
Подведём итог: KPI работают, а если не работают — пора их пересмотреть.
Автор: Ирина Иткинд
