KPI: каждому по способностям
Каждому менеджеру знакомо понятие «эффективность», и его оценка имеет решающее значение для достижения успеха. KPI предоставляют средства для достижения этого.
Измерение нематериального труда исключительно на основе затраченных часов эквивалентно измерению внутреннего мира ведрами.
На собеседованиях и проверках нас оценивают, но мы умеем скрывать свои сильные и слабые стороны. Как работодатель, ищущий первоклассных кандидатов, решение простое: оценивайте сотрудников на основе их повседневной работы. Однако проблема заключается в определении объективных стандартов.
В чем сила, брат?
Макс Вебер, немецкий социолог конца 19 века, различал два метода оценки сотрудников. Первый, известный как метод султана, заключался в том, чтобы полагаться на прихоть султана, чтобы раздавать награды или наказания. Хотя этот подход может быть знаком из исторических отчетов, он неэффективен для выявления лучших исполнителей и может привести к непредсказуемым последствиям для итоговой прибыли компании.
Меритократический подход идеально подходит для оценки производительности сотрудников путем анализа результатов их работы, что делает его более подходящим для условий бизнеса. Однако определение количества и масштаба выполненной работы может оказаться сложной задачей, если она не поддается количественной оценке. Для оценки рабочего процесса используются ключевые показатели эффективности (KPI).
Питер Друкер, теоретик менеджмента, заложил основы KPI в 1950-х годах. Однако только в 1992 году были сформированы ключевые показатели. В течение этого года Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэвид Нортон, американский бизнесмен, создали систему Balanced Scorecard (BSC) для установления и достижения целей компании. Они определили четыре перспективы развития бизнеса: финансовую, клиентскую, внутреннюю и развитие и обучение. KPI были необходимы для контроля за достижением бизнес-целей. В настоящее время эти показатели помогают многим компаниям в достижении улучшенных результатов.
KPI были введены российской дистрибьюторской компанией ГК «Магнат» в 2004 году. В первый год компания столкнулась с замешательством сотрудников и была вынуждена уточнять свои бизнес-цели. Тем не менее, преодолев все трудности, в 2005 году компания полностью перешла на оплату труда по ключевым показателям. За следующие шесть лет объем бизнеса увеличился более чем в пять раз.
Система KPI предназначена не для выставления оценок, а для того, чтобы помочь компании в достижении ее целей и вдохновить ее сотрудников. Однако прошлый опыт показал, что KPI — тонкий механизм, и любая ошибка в его установлении может иметь серьезные последствия.
Asia, казахстанская интернет-компания, решила внедрить KPI самостоятельно. Руководство попыталось учесть все возможные показатели и разработало сложную формулу для определения прибавки к зарплате каждого сотрудника. В результате несколько сотрудников не смогли адаптироваться к системе и уволились. Остальные сотрудники не были в восторге от понимания новой системы всего за 10% повышения.
Компания несет потери ценных людей, денег, ресурсов и клиентов из-за неправильного применения. Соблюдение всех условий поднимает бизнес на более высокий уровень. Попытка войти в KPI без экспертизы сродни игре в русскую рулетку. Чтобы улучшить свои шансы, не пытайтесь вводить KPI самостоятельно.
Назначение путеводной звезды
Система KPI в первую очередь предназначена для устоявшихся предприятий с четко определенной структурой управления. Любые недостатки в производственном процессе выявляются при внедрении системы оценки эффективности. KPI работают лучше всего в «идеальных условиях», которые включают четкую цепочку подчинения, определенные зоны ответственности и отсутствие бездействующих сотрудников или узких мест, мешающих работе. В процессе оценки выявляются области неэффективности, что упрощает выявление и устранение слабых мест. Однако не все предприятия могут выдержать такой уровень проверки и давления.
Начальный шаг в реализации KPI включает определение целей. Следует спросить: «Почему?» и составить планы на предстоящий год. Технология SMART предлагает рекомендации по правильному подходу.
Чтобы цель компании соответствовала вышеупомянутым критериям, ее следует разбить на конкретные задачи для каждого отдела и сотрудника. Этот процесс включает в себя начало сверху и постепенное сужение к деталям, подобно тому, как Шерлок Холмс анализирует Ниагарский водопад, разбивая его на отдельные капли. Такой подход гарантирует, что основная цель не будет забыта, и подчеркивает решающую роль сотрудников в выполнении генерального плана. KPI следует вводить только для сотрудников, чей вклад напрямую влияет на успех бизнеса. Например, KPI уборщицы не поможет, но KPI дизайнера поднимет проекты на новую высоту.
Успех предприятия зависит от постановки индивидуальных задач. Мотивационные системы нацелены на выявление общих целей между компанией и ее сотрудниками, и KPI ничем не отличаются. Работодатели поощряют выполнение задач, предлагая финансовые вознаграждения, которые сотрудники обычно преследуют как пряник. Эффективность этих усилий по стимулированию роста бизнеса зависит от точности определения целей.
Чтобы избавиться от крыс на корабле, военно-морской флот поощрял моряков приносить туши крыс боцману, предлагая им дополнительный отпуск. Однако этот подход имел неприятные последствия, поскольку некоторые моряки в конечном итоге либо намеренно разводили крыс в трюме, либо извлекали выброшенные за борт туши, сушили их и представляли боцману.
Неправильная постановка личных целей может привести к желанию упростить себе жизнь. Когда предоставляется возможность обмануть и получить вознаграждение, потребность в работе уменьшается. Внутренний драйв человека заменяется внешним, в результате чего он теряет самомотивацию и работает исключительно ради вознаграждения. Их внимание смещается с выполнения своих обязанностей на получение бонуса.
Поставленная задача сотрудника должна быть точно определена и достижима, чтобы поддерживать его мотивацию. Если сотрудник не может представить себе путь к успеху, его стремление ослабевает, и он может больше не видеть смысла в стремлении к скромному повышению. В обязанности руководителя входит не только предоставление четких показателей эффективности, но и демонстрация того, что при определенных усилиях работник может их выполнить.
В конце 19 века Фредерик Тейлор встретил рабочего по имени Шмидт в Bethlehem Steel Company, который отвечал за погрузку чугуна. Среднесуточная загрузка Шмидта в вагоны составляла 12 тонн. Тейлор наблюдал за процессом и предположил, что если бы Шмидт мог грузить 47 тонн в день, он увеличил бы свой заработок на 61%. Однако это казалось нереальным и не мотивировало Шмидта совершенствоваться. Чтобы решить эту проблему, Тейлор создал подробные инструкции о том, как носить чугун и когда делать перерывы. Шмидт следовал этим инструкциям и к концу смены легко достиг цели в 47 тонн. Это достижение сделало цель более достижимой, и Шмидт продолжал работать в том же темпе, что привело к увеличению заработной платы.
Создание эталонного ведра
Денежная мотивация является наиболее эффективным средством перемещения сотрудника с занимаемой должности. В итоге KPI устанавливает процент премирования за образцовое исполнение.
Любая оценка состоит из двух важнейших элементов:
- Если вы полагаетесь исключительно на один критерий, то погоня за бонусом может происходить за счет других важных факторов.
- Если критерии не будут четкими и справедливыми, Петя не сможет понять, как заработать премию, и потеряет мотивацию к работе, когда Вася получит более неожиданно.
Проблема связана с тем, что по мере того, как критерии становятся более справедливыми, они также становятся более сложными и трудными для понимания, что может привести к восприятию несправедливости. Для решения этого вопроса необходимо выделить 3-5 наиболее значимых критериев, влияющих на работу, и присвоить им соответствующий вес. Эта задача должна быть возложена на команду руководителей и экспертов высшего уровня.
В каждой конкретной ситуации есть свои нюансы.
Чтобы проиллюстрировать, цель состоит в том, чтобы повысить узнаваемость и привлекательность компании. В случае колл-центра показатели эффективности будут включать количество существующих клиентов (взвешенное 0,5, так как основной доход приносят постоянные клиенты), количество новых клиентов (0,3) и количество уникальных поставщиков (0,2). Следовательно, суммарный вес всех существенных показателей должен составлять 1.
Формулу расчета надбавки к зарплате можно получить, упростив схему:
(Кз (Ключевое значение) 1 х + Кз2y +Kз3z)Стоп-фактор = Бонус
Для каждого критерия требуется минимум x, y и z. Невыполнение задачи на 70% приведет к игнорированию ее результатов.
Стоп-фактор может сбросить результаты, если какой-либо из пунктов остался незавершенным, что может показаться пугающим.
Крайне важно иметь четко определенные критерии, которые нельзя изменить без информирования сотрудников и без умаления их значения в зависимости от обстоятельств.
Предположим, что Петя получает зарплату в 30 000 рублей, а KPI равен 20% (6 000 рублей), мы можем использовать 6 000 рублей в качестве нашей единицы. Kz1 у Пети 3000 руб., Kz2 1800 руб., Kz3 1200 руб. В конце месяца Петя выполнил Kz1 на 75%, Kz2 на 80% и Kz3 на 100%. Таким образом, итоговая премия нашего сотрудника может быть рассчитана как (3000*0,75 + 1800*0,8 + 1200*1)*1 = 4890 руб.
Все критерии были соблюдены, что привело к стоп-фактору, равному единице.
При внедрении KPI в действующую систему заработная плата работника снизится до 28 890 руб. Однако включение КПЭ в норматив приведет к увеличению месячной зарплаты работника до 34 890 рублей в зависимости от его усилий.
Внешний вид этого плана будет различаться в каждом случае, в зависимости от отделов, критериев, модели KPI и даже задействованного специалиста. В этом сценарии невозможно импровизировать сопоставимый алгоритм. Интересно, что, несмотря на различия в структуре, формулы сохраняют одинаковое значение. Нет такого понятия, как «самый удачный» или «более правильный».
Пот, кровь и рабочее время
Процесс внедрения KPI ставит перед работодателем первые задачи, когда поставлены цели и определены критерии.
Внедрение KPI требует финансовых вложений. К сожалению, система «оценки» уникальна для каждой организации и не может быть легко загружена и применена как программа. Поэтому необходимо заручиться помощью внешних экспертов для наблюдения за начальными этапами внедрения.
Внедрение KPI требует постепенного перехода и не дает мгновенных результатов. Важно терпеливо отвечать на любые запросы, проводить обучение персонала и давать обратную связь. После введения KPI сотрудники должны будут посвятить часть своего рабочего времени заполнению табелей учета рабочего времени, отчетов и диаграмм. Оптимизация этих процессов потребует дополнительных затрат.
KPI не нравятся сотрудникам из-за их непонятного характера, что приводит к неудовлетворенности, саботажу процессов и даже увольнению. Для них KPI – это:
- Опасения по поводу финансовых потерь возникают, когда работник понимает, что его заработная плата зависит от выполнения дополнительных обязанностей, помимо тех, что указаны в их трудовом договоре. Чтобы обеспечить ясность и справедливость, пересмотренная система должна обеспечивать прозрачность, определяя конкретные действия, которые сотрудник должен предпринять, чтобы получить премию.
- Следует учитывать опасения по поводу внешнего воздействия. Размер оплаты, получаемой по окончании задачи, зависит от поведения коллег, рыночных условий и неожиданных отключений электроэнергии в рабочее время. Для создания KPI крайне важно исключить любые внешние факторы, которые могут повлиять на конечный результат.
- Боязнь бумажной работы универсальна. Составление отчетов, которые послужат основой для оценки, не является предпочтительной задачей. Чтобы свести к минимуму отрыв персонала от выполнения своих обязанностей, эту систему следует внедрять поэтапно и компьютеризировать.
Внедрение такой системы дома требует активного участия в процессе пациента-менеджера. Вполне вероятно, что некоторые сотрудники уйдут, и будут выявлены слабые места в бизнесе, такие как неясные цели, несложный график работы и медленное выполнение задач. Эти вопросы должны решаться постепенно. Однако, как только ситуация в компании улучшится, она будет расти. Сотрудники будут согласовывать свои личные цели с целями компании, продвигая ее к прибыльности. Продвижение является синонимом прибыли.
Советы по внедрению KPI
Пригласите специалиста. Для столь сложной системы необходим индивидуальный подход и обширная практика. Самодеятельность является причиной большинства ошибок реализации. Несмотря на это, эксперт будет сотрудничать с генеральным директором и топ-менеджерами, которые хорошо разбираются в своем предприятии. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки повысит прозрачность системы.
Создайте маркеры развития. Определите стремления, цели и дополнительные достижения вашей компании, а также скорость их достижения и критерии, используемые для оценки вашего прогресса. Избегайте измерять успех исключительно по прибыли или уровню производства, поскольку эти показатели подвержены колебаниям и могут неточно отражать прогресс.
Не забывайте про мотивацию. Хотя KPI полезен, его не следует использовать в качестве замены другим методам работы с сотрудниками. Полезно иметь некоторые непредвиденные бонусы, поскольку они могут поднять боевой дух команды.
Проводите работу над ошибками. Внедряя систему KPI, вы можете выявить недостатки в своей системе и работать над их исправлением, находя эффективные решения.
Разделите ответственность. Убедитесь, что KPI включают только те факторы, которые сотрудники могут контролировать. Дайте сотрудникам возможность взять на себя ответственность за новую систему оценки труда, поощряя их самообучение.
Избегайте чрезмерной зависимости от KPI. Опора исключительно на KPI не является гарантированным решением всех проблем. Целесообразно учиться на опыте других организаций и наметить собственный курс.
