Креативность vs эффективность
Почему на одной креативности далеко не уедешь и что еще должен уметь руководитель, чтобы добиваться высоких результатов, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.
Успешный бизнес невозможен без креативности. Производители товаров и услуг предлагают современному потребителю больше, чем он в состоянии не только потребить, но и хоть сколько-нибудь внимательно изучить. В мире осталось мало рыночных ниш, где потребитель чаще сталкивается с проблемой поиска решения, чем с проблемой мучительного выбора из тысячи вариантов. Чтобы достучаться до потребителя, нужно быть креативным. Но чтобы не просто обратить на себя внимание, но и удержать его, превратив в долгосрочное сотрудничество, одного креатива мало.
Мало придумать, надо реализовать
Большинство предпринимателей, с которыми мне доводилось работать, отличались смелостью в принятии решений и креативностью. Под креативностью я понимаю не столько умение придумать уникальный продукт, сколько способность видеть нестандартные решения сложных задач разного рода. Как без рекламного бюджета раскрутить новый продукт. Как создать дешевый аналог западного товара, не имея толком станков и инженеров. И так далее.
Проблема в том, что креативность — качество, во многом противоположное терпению, системности, усидчивости, основательности — всему тому, что необходимо для будущего воплощения креативных решений. А в бизнесе без этого никак. Все помнят, как Стив Джобс эффектно представлял новые устройства, но мало кто задумывается о том, какая это дьявольски сложная задача обеспечить, чтобы новый iPhone лег на все полки мира именно 27 октября. Это колоссальный по сложности проект: нужно написать софт в США, соединить его с «хардом», собранным в Китае, так, чтобы ничего не «глючило», обеспечить логистику, рекламу, скоординировать действия тысяч людей по всему земному шару. Стив Джобс не занимался этим, но у Стива всегда был Тим Кук, куда менее яркий, но более эффективный.
Бизнес – это креативные идеи, воплощаемые эффективной командой. В бывшем СССР с креативом всегда было все в порядке, а вот с эффективными командами — туго. Сейчас особо лучше тоже не стало, в том числе потому, что мало кто занимается этим системно.
После распада СССР первые предприниматели стали набирать сотрудников, которым не у кого было учиться менеджменту, то есть организационным навыкам. Но в первое время об этом особо никто и не задумывался, так как необходимости не было. На бурно растущих рынках и кое-как организованные компании показывали фантастические результаты.
Когда темп роста замедлился и началось падение, многие организации задумались об обучении. Но обучение это носило профессиональный характер. Бухгалтер шел на курсы МСФО, финансист – управленческого учета, логист – эффективного управления цепочками поставок. Это действительно было необходимо, но недостаточно. Я не раз видел, как группа умных, ответственных профессионалов беспомощно проваливала простенькие проекты, поскольку они не умели договариваться между собой и организовывать подчиненных. Быть классным маркетологом, продажником, логистом или финансистом – вовсе не то же самое, что быть эффективным директором по маркетингу, по продажам, по персоналу или по логистике.
Что должен уметь руководитель
Чем выше человек карабкается по служебной лестнице, тем меньшую роль в достижении поставленных целей играют его профессиональные качества и тем большую — менеджерские. Чем больше подчиненных, тем меньше личное участие в работе. А значит, менеджеру нужно овладеть двумя технологиями: навыками правильного понимания поведения подчиненных и оказания влияния на них, а также управления организацией. Под управлением организацией мы понимаем набор конкретных техник, методик и приемов управления, позволяющих руководителю решать следующие задачи:
- Понимать и принимать задачи организации в целом: от стратегических целей до операционных задач.
- Вычленять и конкретизировать свои собственные задачи и задачи, в решении которых он или вверенное ему подразделение будут принимать активное участие.
- Декомпозировать задачи на более мелкие (с участием подчиненных), обеспечить их связность, нужную последовательность, цельность. Проще говоря, подготовить план мероприятий, который позволит компании достигнуть генеральных целей.
- Обеспечить задачи ресурсами, причем не только денежными. Именно на руководителе лежит ответственность за то, чтобы в его подразделении работали люди, способные решать поставленные задачи. И если их недостаточно, его задача – восполнить недостаток с рынка или организовать обучение.
- Обеспечить микроклимат в коллективе, способствующий решению поставленных задач. Это не обязательно должна быть демократия, может быть и жесткая дисциплина. Главное, чтобы задачи решались, но и лучшие кадры не разбегались.
При этом руководитель не вправе ссылаться на подчиненных: они недостаточно сообразительны и профессиональны для решения подобных задач. Как метко заметил один мой постоянный читатель на Facebook, нельзя обвинять иглу, что швейная машинка плохо шьет. Каков поп, таков и приход. Руководитель должен обеспечить решение поставленных задач четко и в срок. Он вправе требовать ресурсов для этого, но за то, кто в его подразделении и как будет решать эти задачи, отвечает он и только он.
Главная трудность – в декомпозиции и постановке задач
Помните эпизод из книги Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», в котором на железных дорогах США начинается бардак, и руководство на каждом уровне решает эту проблему так: звонит подчиненному и кричит со всей мочи в трубку: «Немедленно устранить!!!» Министр звонит замминистру, тот – начальнику управления и т.д., до последнего стрелочника. Но при этом никто не знает, что именно надо делать.
Мы наблюдаем такую «систему постановки задач» во многих российских компаниях. Начальник, окрыленный новой идеей (или нахлобученный ею сверху), ретранслирует задачу вниз подчиненным, в лучшем случае подбадривая их «мотивацией», и считает, что его дело сделано. А потом искренне возмущается завалу в работе со словами «ну неужели я должен вникать в такие мелочи!»
Мы наблюдаем это часто при разработке стратегий вместе со своими клиентами (а мы всегда делаем это вместе с ними, а не вместо них). Топ-менеджеры, еще вчера такие креативные и активные (во время обсуждения новых идей и возможностей), тонут и вязнут, когда дело доходит до такой смешной и простой для профессионала задачи – декомпозировать собственные идеи до планов и бюджетов. Казалось бы – это азбука менеджмента: разложить большую задачу на простые составляющие, распределить ответственность, обеспечить понимание задачи подчиненными, обеспечить ресурсы и составить календарный план-график. Но неожиданно умные ответственные дяди и тети с большими окладами на этом этапе сдуваются и начинают саботировать работу над стратегией под благовидным предлогом «обилия текучки».
Эффективные организации непрерывно обучают своих сотрудников, причем не только основам профессии, но и эффективному руководству. Огромному количеству российских компаний сейчас это нужно, как воздух. Можно восхищаться Маском или создателями UBER и пытаться им подражать. Но не стоит забывать о том, что любая действительно креативная идея будет скопирована быстрее, чем вы толком успеете на ней заработать, а вот наличие мощной, хорошо организованной, четко работающей команды, добивающейся поставленных целей, – это конкурентное преимущество, которое на просторах бывшего СССР все еще относится к числу труднокопируемых.
