Менеджмент в стиле Джобса
На международном экономическом форуме, состоявшемся 18 июня в Санкт-Петербурге, глава Сбербанка Герман Греф заявил, что экономический кризис – продукт плохого менеджмента в нашей стране: «Если печеночка пошаливает, значит злоупотребляли. Есть, конечно, влияние внешних факторов: например, падение мировых цен на нефть. А мы что, не знали, что есть колебания на сырьевых рынках? Знали. Что сделали? Риторический вопрос».
По его мнению, Россия остро нуждается в структурной реформе системы менеджмента, ибо на экономическом поле мы так себе игроки. То есть желательно влить по каналам системы управления новую кровь, дабы обновить старую или слить её совсем. Да так, чтобы она совпала по группе и резус-фактору. А с этим у нас, как всегда, проблемы. Увольнение и наём – очень дорогое занятие. Да и в условиях кризиса мало кто может позволить себе отправить начальника на «золотом парашюте». Пока структура менеджмента не перезагрузилась, остаётся молиться на качественный HR, который захочет искать иголку в стоге сена.
Борьба титанов
От топ-менеджмента зависит благополучие всей фирмы. Выдергивание звеньев может привести к разрушительным последствиям, особенно если выпало самое главное: может посыпаться вся компания, что приведет к убыткам. К примеру, в январе 2015 года сменилось руководство холдинга «Газпром-Медиа». Операционные убытки уже в первом квартале достигли 599 млн рублей, когда на пост председателя правления головного офиса АО «Газпром-Медиа Холдинг» пришел Дмитрий Чернышенко и обновил руководящий состав предприятия.
Основным источником дохода холдинга является продажа рекламных площадей. Убыток в чистом виде на начало года увеличился в 4 раза – до 1,7 млрд рублей. Можно оправдывать подобное падение и кризисом, и сложной ситуацией, и даже инфляцией. Но в тот же самый период другой титан, холдинг «СТС Медиа», показал чистую прибыль в размере 512 млн рублей. Цифры сами за себя говорят. Без сильной «верхушки» даже великая компания потерпит крушение.
Выборы короля
Каждая компания – как маленькое гордое государство со своими уставом, казной, законами и даже гербом. Его политика и вектор развития напрямую зависят от того, кто всем этим управляет. Поэтому подбор такого человека – целая церемония, иной раз с бубнами и плясками.
К сожалению, мало кто рассматривает своих менеджеров как топ-лидеров на вырост. Обучать их, используя внутренние ресурсы компании, – слишком энергозатратно. К слову, во многих компаниях принципиально берут топов со стороны, а не из своих. Хотя сотрудник «снизу» знает компанию с изнанки, ему доверяет коллектив, а повышение вдохновит его на подвиги. Но лучше оставить святое место пустым, чем нанимать абы какого менеджера. Приглашать друзей тоже не стоит: всякое бывает, и если друг не справится – представляете, как будет неловко его увольнять.
В России много компаний, которые занимаются поиском сотрудников, самые крупные держат в своем штате более 500 специалистов. Некоторые из них специализируются на найме топ-менеджеров. Самым дорогостоящим сектором управления человеческими ресурсами считается executive search, или, по-другому, хедхантинг. Здесь работают самые элитарные и продвинутые HR-специалисты, а в число их клиентов входят крупные компании из списка Forbes. В громадных холдингах и корпорациях, безусловно, имеются свои отделы по поиску персонала, но специфика найма топов такова, что компетенций рядовому эйчару не хватает, да и времени столько нет. Агентства с уклоном в executive search могут от полугода и более подбирать короля, т.к. самые лучшие кандидаты зачастую не находятся в активном поиске и уже задействованы в других фирмах.
Почти детектив
HR-консультанту приходится идти на такие хитрости и уловки, что поиски превращаются в кропотливый и творческий проект, охота идет по всем фронтам. Хедхантер практически перевоплощается в частного детектива. Одного вливания денег заинтересованной фирмы недостаточно для того, чтобы «перекупить» нужного специалиста: все зависит от профессионализма хедхантера. Он должен обладать не только выдержкой и стрессоустойчивостью, но и блестящими психологическими навыками. В открытую вопросы типа «Добрый день, у нас условия лучше, зарплата больше. Придете к нам?» с порога задавать нельзя. Издалека и очень осторожно начинается знакомство с нужным кандидатом, после чего аккуратно переходят к вопросам о будущем, перспективах и всём остальном.
Вслепую никого не отбирают: у охотника за головами имеется база кандидатов, которая постоянно видоизменяется и дополняется. Кого-то рекомендуют знакомые и коллеги, кто-то попадает в активный список случайным образом в процессе перелопачивания сотен резюме. Также хедхантерами отслеживаются списки выпускников бизнес-школ: диплом MBA для топ-менеджера – дополнительный «пряник» к заработку, потому как он является показателем более высокого уровня квалификации. Таких выпускников тоже добавляют в базу, а потом производят отбор. В общем, HR-специалисты в курсе всех последних событий и тенденций.
Арифметика Джобса
Так кто же они – идеальные директора и управленцы? Что они сами делают для привлечения гениев и по каким формулам эффективно двигают производственную машину? Стив Джобс, один из основателей корпорации Apple, принимая сотрудников на работу, руководствовался внутренней интуицией и хорошим правилом:
«Убедитесь, что вы всегда нанимаете только настоящих звёзд. Если позволите себе нанять пару середнячков, они, в свою очередь, приведут к себе в команду абсолютных посредственностей. И в скором времени всё ваше дело развалится».
Его арифметика эффективной работы компании элементарно проста: человек, приглашенный в партнеры по бизнесу, являет собой 50% данной компании. Здесь нельзя прогадать, ведь от него наполовину зависит успех фирмы. Так почему же следует, удивляется Стив Джобс, менее качественно подходить к найму не первых лиц, а десятого сотрудника?
1/10 компании содержит брешь (в интеллекте ли, компетенции или в чём другом) + наём еще 2-3 середнячков = 30% компании коту под хвост.
Она не сможет стать великой, даже если выезжать за счёт хорошей инерции топа: пострадает производительность из-за подчиненных, которые будут тянуть свой обоз с задачами в другом направлении. В итоге получится, как в известной басне.
Помимо того, что Стив Джобс уделял массу времени подбору людей в команду, он ещё заботился об их комфорте: «На найме сотрудника дело не заканчивается. Моя задача — создать в компании такую атмосферу, чтобы люди понимали, что они работают с такими же талантливыми людьми, как они, и что результат их труда больше, чем они сами».
Талантливый руководитель заботится о своих сотрудниках, создает удобную для работы обстановку – это ведь тоже важно для эффективности процесса и бизнеса в целом. Нашим компаниям еще далеко до командного духа стран Запада или Китая, где, кстати, в случае серьезных противоречий между топ-менеджером и его командой, скорее всего, уволят топа, а в нашей стране «срежут» команду.
