Нормирование в продажах
О том, как рассчитать «точку безубыточности» менеджера по продажам, расскажет эксперт в области стратегического менеджмента и директор Sapiens Consulting Святослав Бирюлин.
Для большинства бизнесов кризис оборачивается сокращением выручки. Рынки сжимаются, продажи падают. При этом уменьшается не количество клиентов, а «средний чек»: клиент делает столько же заказов в месяц на меньшую сумму.
При этом если число клиентов и клиентских заявок не падает, компании не удается существенно сократить отделы продаж. Более того, многим приходится сокращать планы продаж, чтобы сотрудники все же получали премии и не разбегались.
Таким образом, компания теряет выручку и прибыль, а сотрудники сохраняют свои доходы. Иными словами, компания платит столько же за меньшие результаты. Как не пропустить тот момент, когда отдел продаж просто перестанет себя окупать? В этом может помочь нормирование в продажах.
Рассмотрим этот вопрос на двух кейсах – реальных компаниях, которые мы консультировали в последнее время. Одна из них – дистрибутор отделочных материалов, оптовик, работающий с тремя основными каналами: мелкая несетевая розница, прямые поставки на строящиеся объекты и мелкий опт в регионах. Другая – производитель продуктов питания, реализующий товар через сеть дистрибуторов по стране. Начнем с оптовика.
Нормирование труда отдела продаж у дистрибутора отделочных материалов
Первое, что мы сделали, – посчитали фактическую «точку безубыточности» сотрудника. Для начала мы вычислили «себестоимость» одного сотрудника в продажах. Себестоимость сотрудника, вопреки заблуждению, складывается отнюдь не только из его зарплаты. Помимо зарплаты, налогов с ФОТ, расходов на сотовую связь и бензин компания тратит деньги на восполнение кадрового состава. Сотрудники увольняются и их увольняют, и замена ушедших сотрудников стоит дороже, чем кажется. По статистике, это стоит 3-5 его окладов. Сюда входят не только затраты на подбор, но и неявные, но весомые затраты на снижение эффективности процессов во время замены. Если старый сотрудник ушел, его работу выполняет кто-то другой (и даже если вы ему не доплачиваете, он все равно не может эффективно совмещать две функции), либо работа откладывается, что наносит ущерб бизнесу. Вновь пришедшего сотрудника нужно учить (и тратить чье-то время), в первые недели он работает хуже опытного – работает медленно, допускает брак. Не всегда удается найти качественного сотрудника с первого раза – иногда усилия на поиск и обучение пропадают даром.
Иными словами, если в отделе есть текучка кадров, компания тратит деньги на ее преодоление. Как их посчитать? Представим отдел из 10 человек с зарплатами по 40 000 рублей. Допустим, текучка в нем невысокая – 20% в год. Это означает, что за год увольняется два человека. Если компания тратит на восполнение 3 оклада, то она в год тратит на этот отдел, помимо зарплат сотрудников, еще 40 000 2 3 = 240 000 рублей, или 20 000 рублей в месяц.
Но затраты компании на продажу товара не складываются только из «себестоимости» сотрудников отдела продаж. Компания проводит маркетинговые исследования, рекламирует свой товар, несет затраты на склад, замораживает средства в складских запасах, несет издержки на содержание инфраструктуры и т. д. Для простоты расчетов мы предположили, что сотрудник должен приносить компании как минимум вдвое больше маржинальной прибыли, чем составляет его «себестоимость».
Когда мы разделили маржинальную прибыль от продаж за месяц на количество сотрудников, то четко увидели, в каком из трех каналов сбыта (розница, опт, объекты) сотрудники приносят компании меньше, чем стоят. В ряде случаев число сотрудников пришлось сократить, в других компания пересмотрела планы продаж в большую сторону.
Однако мы быстро пришли к пониманию, что для разных каналов сбыта минимальная «нормативная» маржа на одного сотрудника должна быть разной. Например, сотрудника продаж объектового канала нужно готовить несколько месяцев, прежде чем он станет по-настоящему эффективным. Компании приходится долго инвестировать в него, прежде чем он начнет (если начнет) давать результаты. Для сотрудников этого канала планка маржинальной прибыли была поднята вдвое, для сотрудников «розничного» канала – в полтора раза.
Но на этом мы в вопросах нормирования не остановились. Сотрудники отдела продаж порой не выполняли план, но компания никогда точно не понимала почему. Сотрудники, как обычно, объясняли свои неудачи действием сверхъестественных внешних сил и конкурентов, но нам хотелось объективности. Поэтому мы постепенно стали вводить нормативы труда, результатом которого становились продажи. Например, торговый представитель розничного отдела должен был обязательно делать 10 визитов к клиентам в день, объектового – 12 в неделю. Работающие с удаленными регионами сотрудники оптового отдела должны были ездить в командировку дважды в месяц. Мы нормировали количество новых товарных групп, которое сотрудник каждого канала должен был вводить в ассортимент ежемесячно (это была стратегическая задача компании), а также размер «среднего чека» и величину дебиторской задолженности. Конечно, мы понимали, что слепое выполнение норматива не обязательно приведет к продажам. Но если один сотрудник, выполняя норматив, получал результат в виде продаж, а второй – нет, к квалификации или качеству работы второго сразу возникали вопросы.
Важно, что сознательно не стали «зашивать» нормативы в мотивацию. Норматив – не задача, за которую платится бонус, норматив – это жесткое требование компании, невыполнение которого ведет к переаттестации или увольнению. Благодаря системе нормирования компании удалось сдвинуть с мертвой точки давние проблемы, в частности, со слишком медленно расширяющимся ассортиментом.
«Эксклюзивные торговые команды» оказываются неэффективны
Во втором кейсе (производитель продуктов питания) нормирование помогло решить проблему т. н. «эксклюзивных торговых команд», или ЭТК. ЭТК – это группа торговых представителей и супервайзеров, физически работающих на базе регионального дистрибутора, но фактически состоящих в штате у производителя. Производитель платит им зарплату, ставит им задачи, и, хотя в ассортименте дистрибутора может быть масса других товаров, ЭТК продает только товары своего работодателя.
Использование принципа сопоставления маржинальной прибыли сотрудника с его двойной «себестоимостью» позволило выявить неэффективные регионы, где сотрудники ЭТК себя не окупали. Это поставило под сомнение саму идею ЭТК – слишком дорого они обходились. В итоге ЭТК все же оставили, но только в самых «жирных» и перспективных регионах, а в части городов сократили, увеличив вместо этого ретро-бонус дистрибутора, чтобы лучше его замотивировать. Затраты на ФОТ компании существенно снизились, а продажи – выросли.
Кроме того, в этом случае мы также ввели для сотрудников оставшихся ЭТК нормативы труда и нефинансовые KPI – число активных клиентов на территории, ширина ассортимента на одного клиента, уровень ДЗ, число посещений и т. д.
Где-то в умной книжке я прочел, что у компании нет затрат, есть только инвестиции. Каждый рубль, потраченный в том числе на фонд оплаты труда, должен приносить прибыль. Каждый сотрудник отдела продаж должен себя окупать, компания должна уметь считать эту окупаемость и контролировать ее.
Автор: Святослав Бирюлин
