Оцифровка бизнеса. Как данные мешают управлять
Почему стоит с осторожностью относиться к тотальной оцифровке бизнеса, на примере объясняет Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.
Если бы восемь лет назад, когда я был директором производственной компании, я увидел таблицы с данными, разноцветные диаграммы и графики, которые мне показали перед Новым годом в офисе региональной компании, я бы умер от зависти. К сожалению, управленцам вся эта красота не принесла пользы. Оказалось, что данных, как и золота, бывает слишком много.
Игрушка для собственника
– Смотрите, – владелец компании, назовем его Олегом, увлеченно водит мышкой по столу. – Вот здесь у меня продажи. Не выполнен план? Не проблема. Я могу провалиться по системе вниз до любого менеджера по продажам и посмотреть, кто виноват. Итак, Северо-западный дивизион. Проваливаемся в дивизион… Смотрим… О, видим максимальное отклонение у Сидорова, менеджера по ключевым клиентам. Кто у нас Сидоров? – На экране появляется хмурое фото молодого человека, видимо, для пропуска. – Сергей Иванович, – Олег поворачивается к коммерческому. – Надеюсь, этот юноша у нас больше не работает.
Разобравшись с продажами, Олег устремляется в другие разделы системы, показывая мне уровень топлива в погрузчике на складе и коэффициент его загрузки за вчерашний день, потом – уровень сырья в больших сырьевых «танках» на производстве и так далее. «У меня дом на юге Италии, – сообщает он, – и у меня там точно такой же экран, откуда я за всем наблюдаю, не упуская ни единой детали». Через двадцать минут Олегу становится скучно и он, явно довольный произведенным эффектом, напутствует нас словами «Ну вы тут дальше поработайте без меня» и уходит.
Мы садимся с топ-менеджерами пить кофе и разговаривать. Медленно и неохотно они начинают раскрываться и рассказывать о своем отношении к учетной системе, явно не совпадающем с отношением шефа.
– Для него это игрушка, – говорит мне коммерческий директор Сергей. – На самом деле он ею не пользуется. То есть, вернее, пользуется, но редко и не системно. Зайдет туда раз в неделю, увидит какую-нибудь цифру в «красной зоне», наорет на кого-нибудь и успокоится. А сами мы туда почти не заходим. – Почему? – удивляюсь я. – Слишком много цифр, – улыбается Сергей. И я начинаю его понимать.
Учетная система, охватывающая все процессы компании, измеряющая эффективность каждого сотрудника или каждого станка в нескольких разрезах, – мечта любого управленца. Предприятием можно управлять хоть с экрана телефона. Все данные как на ладони. Так почему же топ-менеджеры ею не пользуются?
Как все начиналось
Изначально система задумывалась как контрольная. Олег устал от ситуации, когда планы не выполнялись, а сотрудники вместо истинных причин предлагали лишь собственные домыслы: виноваты злодеи-конкуренты, негодяи-поставщики, погода, природа и т.д. Система сначала разворачивалась в продажах и производстве. «Я хочу точно знать, – жестко говорил Олег своим подчиненным, – что даже если планы не выполнены, каждый из вас сделал все, что должен».
Процессы продаж и производства были разбиты на подпроцессы, каждый из которых постепенно охватывался системой. В отделе продаж установили CRM, данные из которой регулярно выгружались в главную систему (ERP, как ее называли в компании, хотя это не вполне точное определение). В ней было видно, сколько каждый менеджер сделал визитов и звонков, сколько новых клиентов привлек и так далее. На производстве оборудование оснащалось специальными датчиками, которые в режиме реального времени поставляли данные в систему.
На разворачивание проекта в продажах и производстве ушло два года, еще два – на то, чтобы охватить ею все остальные процессы компании. Олег был «евангелистом» проекта и лично командовал группой бизнес-аналитиков и программистов. «Дэшборд», или «приборная доска», главный интерфейс системы для пользователя, все больше распухал от диаграмм, таблиц и графиков. Завороженный возможностями системы, собственник добавлял в нее все больше и больше отчетов. Теперь продажи можно было посмотреть в любых разрезах – в днях, в территориях, в менеджерах, в товарных группах, в клиентских сегментах и т.д.
Поскольку главный экран давно не вмещал все данные, в меню слева появилась древовидная структура отчетов, которая с каждой неделей становилась все сложнее. Часть топ-менеджеров, понизив голос до шепота, признались мне, что едва умеют пользоваться двумя-тремя базовыми отчетами. Тем не менее, система продолжала усложняться, алгоритмы становились все мудренее, и два могучих сервера уже едва справлялись с объемом вычислений.
Почему система оказалась бесполезной
– Изначально мы хотели все контролировать и привязать систему показателей к действиям, – поясняет Сергей. – Например, в продажах сотрудник должен был не только получать результат в виде отгрузок, но и совершать определенные действия, например, отправлять образцы новинок, ездить в командировки и так далее. Но что такое контроль? Это сравнение плановых, или нормативных показателей с фактическими. А вот с этим-то мы и не справились.
Поначалу, окрыленные идеей, руководители отдела продаж пытались спланировать и нормировать все – число выездов, звонков, коммерческих предложений, отправки образцов и т.д. Но вскоре выяснилось, что построить единую систему, в которой раз и навсегда запланированы все показатели, невозможно. К клиенту в Москве нужно было выезжать как минимум два раза в месяц, а к клиенту в Орловской области и дважды в квартал не было смысла. Отправка образцов новинок и переговоры по ценам лучше было проводить зимой, в низкий сезон, а летом, в период «сенокоса», клиенты не успевали даже проверить электронную почту. В некоторых регионах позиции компании были значительно слабее, чем в других, и потому активность менеджеров в разных частях страны должна была тоже быть разной. Руководители попытались усложнить систему планирования, добавив в нее новые факторы, коэффициенты, исключения, но это только окончательно запутало и менеджеров, и проверяющих.
– Получается такая картина, – потирает висок Сергей. – Допустим, у меня какой-то дивизион не выполнил план. Я действительно легко могу провалиться до уровня каждого менеджера. А вот дальше начинается самое интересное. Вся его деятельность разбита на 12-15 процессов и показателей. Я захожу в систему и вижу, что часть из них выполнена, часть даже перевыполнена, а еще часть – не выполнена совсем. Но, во-первых, это не дает мне четкого понимания, почему же итоговый результат хуже ожидаемого – слишком много факторов, которые действовали разнонаправленно. Во-вторых, я уже по опыту знаю, что часть задач была выполнена формально, ради показателей. В-третьих, я понимаю, что некоторые задачи и не надо было решать, так как ситуация того не требовала. Поэтому, чтобы узнать причину, мне нужно спуститься физически в отдел продаж и поговорить с людьми. А зачем мне тогда эта система?
На аналогичные сложности жаловались руководители производства. Система была настроена на контроль работы идеального, сбалансированного цеха. Но качество сырья было нестабильным, и режимы работы оборудования приходилось подкручивать вручную. Однако система опознавала такие отклонения как ошибки, и сотрудники производства находились в состоянии вечной внутренней дилеммы: то ли порадовать шефа и сделать все по стандартам, то ли выпустить качественную продукцию. А поскольку личные KPI сотрудников были связаны с выполнением показателей, выбор был непростым.
В целом общей проблемой системы стало избыточное количество данных. Любой пользователь, зайдя туда, был мгновенно погребен под грудой цифр, не понимая толком, на какие из них нужно обращать внимание в первую очередь. В итоге единственным в компании, кто еще верил во всемогущую систему, был собственник. Остальные сотрудники, каждого из которых система хотя бы несколько раз наказала за формальное невыполнение показателей как раз после того, как они героически вытаскивали общий результат, испытывали к ней глубокое отвращение.
Как избежать ошибок при оцифровке компании
1. Разработать стратегию. Звучит банально, но без стратегии подобные системы принесут больше вреда, чем пользы. Только стратегия определит ключевые цели и приоритеты. Система должна не просто «измерять всё», она должна помогать отслеживать движение компании к стратегическим целям. Расстановка приоритетов позволит А) определить ключевые показатели и Б) исключить противоречие показателей, когда один сотрудник замотивирован на закупку самого дешевого сырья, а другой – на качество продукции. Разработка стратегии позволит однозначно выявить потребительскую ценность и обозначить внутреннюю цепочку создания ценности – совокупность процессов внутри компании, которые либо создают ценность, либо сильно на нее влияют. Их в первую очередь нужно оцифровать и контролировать.
2. Внедрять нормативные показатели постепенно. Для начала рабочая группа определяет новый показатель, формулирует гипотезы относительно того, как он влияет на конечный продукт, и запускает его в тестовом режиме. Например, гипотеза заключается в том, что количество звонков в продажах напрямую влияет на рост клиентской базы. Сотрудники компании в пилотном режиме, когда показатель не влияет на их мотивацию, начинают его выполнять. При этом рабочая группа:
- Оценивает выполнимость показателя разными сотрудниками.
- Выявляет причинно-следственную связь между выполнением показателя и итоговым результатом более высокого порядка.
- Тестирует гипотезу о целевом значении показателя. Например, нужно ли устанавливать показатель на уровне 100 звонков или достаточно 50?
- Выявляет «лазейки» для формального выполнения показателя и вносит изменения в формулировку.
- Изучает возможные нюансы планирования. Должен ли это быть единый показатель для всех сотрудников или для каждого свой? Зависит ли целевое значение показателя от сезона или других внешних факторов?
Только после такого теста показатель может быть включен в общую систему и уж тем более в систему мотивации. Постепенно у руководителя каждого уровня появляется свой набор показателей из общей иерархии, за которыми он должен следить. Рабочая группа внимательно отслеживает то, как руководители пользуются (или не пользуются) различными показателями, и разбирает каждый случай. Показатель неудобен? Неинформативен? Не отражает реальности? Рабочая группа решает, нужно ли его менять или просто научить сотрудника им пользоваться.
3. Менять подходы к работе, когда это требуется. Если некий показатель неинформативен, это хороший повод задуматься о том, не изменить ли подход. Например, если показатель выхода продукции постоянно скачет из-за разницы в качестве сырья и необходимости подстройки режимов, стоит задуматься о переходе на более дорогое, но и более стабильное сырье. Оцените, даст ли такое решение выигрыш в производительности.
4. Обеспечить гибкость системы с точки зрения планирования. Конечно, некоторые показатели, критичные с точки зрения создания клиентской ценности (например, качество продукта или надежность работы каналов поставки), должны быть жесткими. Но в отношении процессов, поддерживающих ценность (например, командировки к дилерам), нужно давать руководителям на местах больше свободы. При этом каждый случай, когда операционный план мероприятий выполнен, а цель не достигнута, необходимо тщательно анализировать.
В результате этой сложной и долгой работы в компании появится система, которая будет не просто вываливать на пользователя горы данных, но действительно поможет управлять компанией. Однако помните, что без пункта 1 все остальные действия бессмысленны. Поэтому начните с разработки стратегии, а мы вам в этом поможем.
Автор: Святослав Бтрюлин
