План продаж на месяц и квартал: шаблон расчёта по менеджерам, каналам и продуктам

Почему план продаж часто не выполняется
Что такое рабочий план продаж

Из каких показателей состоит план продаж
Формула плана продаж простыми словами
Как рассчитать план продаж на месяц
Как рассчитать план продаж на квартал
Декомпозиция плана продаж по менеджерам
Декомпозиция плана продаж по каналам
Декомпозиция плана продаж по продуктам
Как учитывать конверсии при расчёте плана
Как учитывать средний чек
Шаблон плана продаж: какие столбцы должны быть в таблице
Пример расчёта плана продаж
Как проверить, реалистичен ли план продаж
Типичные ошибки при планировании продаж
Как управлять выполнением плана в течение месяца и квартала

Почему план продаж часто не выполняется

План продаж часто проваливается не потому, что менеджеры ленивые или рынок внезапно стал плохим. Часто он не выполняется потому, что изначально был собран неправильно.

Самая частая ошибка: компания начинает с желаемой выручки. Например, «в следующем месяце нужно сделать 5 млн рублей». Дальше эту сумму распределяют между менеджерами, но не проверяют, есть ли под этим планом реальная воронка.

План может выглядеть красиво в таблице, но не иметь математической основы.

План формируется от желания, а не от данных

Желаемая выручка важна. Но она не отвечает на вопрос, достижима ли цель.

Чтобы план продаж на месяц был рабочим, нужно понимать:

• сколько сделок нужно закрыть;
• какой средний чек у каждой категории продукта;
• сколько лидов требуется для такого количества сделок;
• какая текущая конверсия в продажах;
• какие каналы дают нужный объём лидов;
• сколько сделок реально может обработать каждый менеджер;
• есть ли сезонность;
• хватает ли времени на полный цикл сделки.

Если этого расчёта нет, план становится пожеланием.

Не учитываются конверсии по этапам воронки

Одна итоговая конверсия из лида в сделку полезна, но её недостаточно. Воронка может проседать на любом этапе.

Например:

• лиды есть, но до звонка доходят не все;
• звонки есть, но мало встреч;
• встречи есть, но мало коммерческих предложений;
• предложения есть, но клиенты долго думают;
• сделки почти закрыты, но оплаты переносятся на следующий месяц.

Если план продаж не учитывает этапы воронки, руководитель видит проблему слишком поздно. В конце месяца становится понятно, что выручки не будет, хотя в начале казалось, что заявок достаточно.

Средний чек берётся приблизительно

Средний чек часто считают грубо: «примерно 100 000 рублей». Но если у компании несколько продуктов, каналов и сегментов клиентов, общий средний чек может искажать реальность.

Например, один продукт стоит 30 000 рублей, другой 250 000 рублей. Если считать общий средний чек, можно поставить менеджерам план, который формально выглядит достижимым, но по факту требует нереального количества дорогих сделок.

Средний чек нужно считать отдельно:

• по продуктам;
• по каналам;
• по менеджерам;
• по новым и повторным клиентам;
• по сегментам аудитории.

Менеджерам ставят одинаковые планы

Механическое деление общего плана между менеджерами почти всегда создаёт перекос.

У одного менеджера сильная база клиентов. У другого только входящие лиды. Третий новичок. Четвёртый работает с дорогими продуктами и длинным циклом сделки. Пятый закрывает много мелких сделок.

Если всем поставить одинаковый план, он будет несправедливым и управленчески слабым. Сильные менеджеры могут недополучить нагрузку, новички начнут проваливаться, а руководитель не увидит реальной картины.

Каналы продаж не анализируются по качеству

Не все лиды одинаковые. Канал может давать много заявок, но мало оплат. Другой канал может давать меньше лидов, но с высокой конверсией и большим средним чеком.

Если план продаж на квартал не разбит по каналам, руководитель не понимает, где проблема:

• не хватает трафика;
• лиды некачественные;
• менеджеры плохо обрабатывают заявки;
• продукт не подходит аудитории;
• канал дорогой и не окупается.

План продаж по каналам помогает увидеть не просто количество лидов, а их реальную ценность для бизнеса.

Что такое рабочий план продаж

Рабочий план продаж, это не просто сумма выручки, которую компания хочет получить. Это расчётная модель, которая показывает, каким путём команда должна прийти к этой выручке.

Хороший план отвечает не только на вопрос «сколько надо продать», но и на вопросы:

• кому продавать;
• что продавать;
• через какие каналы;
• сколько сделок нужно закрыть;
• сколько лидов нужно получить;
• какая конверсия нужна;
• кто из менеджеров за что отвечает;
• какие промежуточные показатели контролировать;
• где план может не сойтись.

План продаж должен быть проверяемым

Если план нельзя проверить до начала месяца или квартала, он слабый.

Проверяемый план можно разложить по цифрам. Например:

• целевая выручка: 3 000 000 рублей;
• средний чек: 150 000 рублей;
• нужно сделок: 20;
• конверсия из лида в сделку: 10%;
• нужно лидов: 200;
• фактический входящий поток: 120 лидов;
• дефицит: 80 лидов.

И сразу видно: план не сходится. Значит, нужно заранее решить, что делать: увеличивать лидогенерацию, повышать конверсию, поднимать средний чек, перераспределять продукты или корректировать план.

Рабочий план связан с историческими данными

План не должен жить отдельно от прошлых результатов.

Перед расчётом нужно смотреть:

• продажи за прошлые месяцы;
• продажи за прошлый квартал;
• сезонность;
• средний чек;
• конверсии по этапам;
• производительность менеджеров;
• качество каналов;
• долю повторных продаж;
• длину цикла сделки.

История не гарантирует будущее, но помогает не фантазировать.

План должен быть понятен команде

Если менеджер не понимает, из чего состоит его план, он воспринимает его как давление сверху.

Хороший план продаж по менеджерам должен быть прозрачным:

• сколько выручки нужно;
• сколько сделок нужно;
• какой средний чек заложен;
• сколько лидов в работе;
• какие продукты в приоритете;
• какие каналы дают заявки;
• какие действия нужно выполнить;
• какие промежуточные точки контроля.

Тогда план становится не абстрактной цифрой, а системой действий.

Из каких показателей состоит план продаж

План продаж состоит из нескольких базовых показателей. Если убрать хотя бы один, расчёт становится слабее.

Целевая выручка

Это сумма, которую компания хочет получить за месяц или квартал. Обычно именно с неё начинается планирование. Но сама по себе целевая выручка ничего не говорит о достижимости плана.

Важно понимать, за счёт чего она будет получена:

• за счёт новых клиентов;
• за счёт повторных продаж;
• за счёт повышения среднего чека;
• за счёт новых продуктов;
• за счёт увеличения конверсии;
• за счёт роста входящего потока.

Количество сделок

Количество сделок показывает, сколько оплат нужно получить, чтобы выполнить план.

Если целевая выручка 3 000 000 рублей, а средний чек 150 000 рублей, нужно 20 сделок.

Но если средний чек падает до 100 000 рублей, нужно уже 30 сделок. Это совсем другая нагрузка на команду и маркетинг.

Средний чек

Средний чек, это средняя сумма одной сделки. Он сильно влияет на план.

При высоком среднем чеке нужно меньше сделок, но такие сделки могут быть сложнее и длиннее. При низком среднем чеке сделок нужно больше, а значит, растёт нагрузка на менеджеров и воронку.

Средний чек в продажах нельзя брать «на глаз». Его нужно считать по фактическим данным.

Конверсия из лида в сделку

Конверсия показывает, какая доля лидов становится клиентами.

Если нужно 20 сделок, а конверсия 10%, потребуется 200 лидов. Если конверсия 5%, потребуется уже 400 лидов.

Вот почему план продаж нельзя считать без конверсии. Иначе можно поставить красивую цель, под которую физически нет достаточного потока клиентов.

Конверсия между этапами воронки

Кроме итоговой конверсии, нужно смотреть промежуточные этапы.

Например:

Этап воронки	Что показывает
лиды	сколько потенциальных клиентов пришло
дозвон или первый контакт	сколько клиентов удалось обработать
квалификация	сколько лидов подходит компании
встреча или консультация	сколько клиентов дошли до содержательного общения
коммерческое предложение	сколько клиентов получили оффер
счёт или договор	сколько клиентов готовы к покупке
оплата	сколько сделок закрыто

Если провал на этапе консультации, не нужно ругать рекламу. Если провал на оплате, не всегда проблема в менеджерах. Нужно смотреть конкретный участок воронки.

Лиды по каналам

План должен учитывать, откуда приходят лиды:

• реклама;
• SEO;
• партнёры;
• база клиентов;
• рекомендации;
• холодные продажи;
• мероприятия;
• маркетплейсы;
• соцсети;
• рассылки.

У каждого канала свои показатели: объём, стоимость лида, конверсия, средний чек, длина сделки и качество клиентов.

План по менеджерам, продуктам и направлениям

Общий план компании нужно разложить по зонам ответственности. Иначе руководитель увидит проблему только в конце периода.

Декомпозиция плана продаж показывает:

• кто отвечает за результат;
• какой продукт должен продаваться;
• какой канал должен дать лиды;
• где не хватает активности;
• где не сходится экономика;
• где план нужно корректировать заранее.

Формула плана продаж простыми словами

Формула плана продаж начинается с базовой логики:

Выручка = количество сделок × средний чек

Если компания хочет получить 5 000 000 рублей при среднем чеке 250 000 рублей, ей нужно:

5 000 000 / 250 000 = 20 сделок

Дальше нужно понять, сколько лидов потребуется для 20 сделок.

Если конверсия из лида в сделку 10%, расчёт такой:

20 сделок / 10% = 200 лидов

То есть для выполнения плана нужно не просто «хорошо продавать», а получить примерно 200 лидов нужного качества.

Формула количества сделок

Количество сделок = плановая выручка / средний чек

Пример:

Плановая выручка: 4 000 000 рублей
Средний чек: 200 000 рублей
Нужно сделок: 20

Формула количества лидов

Количество лидов = нужное количество сделок / конверсия из лида в сделку

Пример:

Нужно сделок: 20
Конверсия: 8%
Нужно лидов: 250

Почему одной формулы недостаточно

Формула плана продаж полезна, но её нельзя применять механически.

Нужно учитывать:

• разные продукты;
• разные средние чеки;
• разные каналы;
• разную конверсию менеджеров;
• длину цикла сделки;
• сезонность;
• повторные продажи;
• оплату в следующем периоде;
• производственную или операционную возможность выполнить заказы.

Если у компании несколько продуктов, расчёт плана продаж лучше делать отдельно по каждому продукту.

Таблица базового расчёта

Показатель	Значение
Плановая выручка	3 000 000 руб.
Средний чек	150 000 руб.
Нужно сделок	20
Конверсия из лида в сделку	10%
Нужно лидов	200

Эта простая таблица уже показывает, реалистичен ли план на уровне математики.

Как рассчитать план продаж на месяц

План продаж на месяц должен быть достаточно конкретным. Месяц, это короткий период, поэтому здесь важна не только цель по выручке, но и ежедневная управляемость воронки.

Шаг 1. Определить целевую выручку

Сначала нужно понять, сколько компания хочет получить за месяц. Но эта цифра должна быть связана с реальностью.

Проверьте:

• сколько продавали в прошлом месяце;
• сколько продавали в этот месяц год назад;
• есть ли сезонность;
• есть ли новые каналы;
• есть ли изменения в продукте;
• сколько лидов планирует дать маркетинг;
• хватает ли менеджеров для обработки потока.

Шаг 2. Разделить план по продуктам

Если компания продаёт несколько продуктов, нельзя считать всё одним средним чеком.

Например:

Продукт	Плановая выручка	Средний чек	Нужно сделок
Продукт А	1 500 000 руб.	150 000 руб.	10
Продукт B	1 000 000 руб.	250 000 руб.	4
Продукт C	500 000 руб.	50 000 руб.	10
Итого	3 000 000 руб.		24

Так видно, что общий план 3 млн рублей требует не 20 абстрактных сделок, а конкретного набора продаж по продуктам.

Шаг 3. Рассчитать нужное количество лидов

По каждому продукту нужно учесть конверсию.

Если у продукта А конверсия 10%, для 10 сделок нужно 100 лидов.
Если у продукта B конверсия 5%, для 4 сделок нужно 80 лидов.
Если у продукта C конверсия 20%, для 10 сделок нужно 50 лидов.

Итого нужно 230 лидов, а не «примерно побольше заявок».

Шаг 4. Распределить план между менеджерами

План менеджера должен учитывать:

• опыт;
• текущую загрузку;
• качество базы;
• специализацию по продуктам;
• личную конверсию;
• средний чек;
• количество активных сделок;
• период адаптации, если менеджер новый.

Новичку нельзя ставить такой же план, как опытному продавцу. Менеджеру с длинными корпоративными сделками нельзя ставить такую же активность, как менеджеру на коротких заявках.

Шаг 5. Проверить входящий поток

Самый важный вопрос: хватает ли лидов?

Если расчёт показывает, что нужно 230 лидов, а маркетинг стабильно даёт 140, план изначально под угрозой.

Тогда есть несколько вариантов:

• увеличить рекламный бюджет;
• подключить дополнительные каналы;
• поднять конверсию;
• повысить средний чек;
• усилить повторные продажи;
• изменить продуктовый фокус;
• скорректировать план.

Плохой вариант, оставить план как есть и надеяться, что «команда дожмёт».

Как рассчитать план продаж на квартал

План продаж на квартал не должен быть простой суммой трёх одинаковых месяцев. В реальности месяцы внутри квартала часто отличаются.

Есть сезонность, праздники, отпуска, длинные сделки, неравномерный поток лидов, перенос оплат и разные периоды активности клиентов.

Почему квартальный план нельзя делить на три равные части

Допустим, квартальный план 9 млн рублей. Формально можно поставить по 3 млн на каждый месяц. Но это может быть ошибкой.

Например:

• в первом месяце много праздников;
• во втором месяце запускается рекламная кампания;
• в третьем месяце закрываются длинные сделки;
• часть клиентов платит в конце квартала;
• команда в первом месяце только набирает воронку.

В таком случае логичнее распределить план неравномерно:

Месяц	План
1 месяц	2 300 000 руб.
2 месяц	3 000 000 руб.
3 месяц	3 700 000 руб.
Итого квартал	9 000 000 руб.

Такой план ближе к реальной динамике.

Нужно учитывать длину цикла сделки

Если сделка длится 30-60 дней, квартальный план зависит не только от лидов текущего месяца. Он зависит от воронки, которая была сформирована раньше.

Например, чтобы получить оплаты в марте, часть сделок должна начаться ещё в январе или феврале.

Поэтому при квартальном планировании важно смотреть:

• сколько сделок уже в воронке;
• на каких они этапах;
• какая вероятность закрытия;
• какие сделки могут перейти на следующий квартал;
• где нужно усилить активность заранее.

Квартальный план должен иметь контрольные точки

Если смотреть только итог квартала, руководитель узнает о проблеме слишком поздно.

Нужны промежуточные точки:

• план лидов за неделю;
• план встреч;
• план коммерческих предложений;
• план счетов;
• план оплат;
• прогноз закрытия;
• отклонение от плановой воронки.

Квартальный план помогает управлять не только фактом продаж, но и будущей выручкой.

Декомпозиция плана продаж по менеджерам

План продаж по менеджерам нужен не для давления, а для управляемости. Руководитель должен понимать, кто и за счёт чего выполняет общий результат.

Почему нельзя делить план поровну

Равное деление кажется справедливым, но в продажах оно часто не работает.

У менеджеров разные:

• опыт;
• база клиентов;
• конверсия;
• средний чек;
• скорость обработки;
• продуктовая специализация;
• количество активных сделок;
• способность работать с крупными клиентами.

Если не учитывать эти различия, план будет искажённым.

Что учитывать при расчёте плана менеджера

Для каждого менеджера полезно смотреть:

Показатель	Зачем нужен
личная конверсия	показывает, сколько лидов нужно менеджеру
средний чек	влияет на количество сделок
текущая база	помогает оценить повторные продажи
активные сделки	показывает будущий потенциал оплат
опыт	влияет на сложность плана
загрузка	показывает, сможет ли менеджер обработать поток
продуктовая специализация	помогает распределить продукты
качество обработки CRM	влияет на управляемость воронки

Как учитывать новичков

Новичку нужен отдельный план. Если сразу поставить полный план опытного менеджера, он почти наверняка провалится.

Для новичка можно считать:

• план активности;
• план обучения продукту;
• план первых контактов;
• план встреч;
• план сделок с пониженной нагрузкой;
• срок выхода на полноценный план.

Например, в первый месяц новичок выполняет 30% стандартного плана, во второй 60%, в третий 80-100%, если цикл сделки позволяет.

Нужно считать не только выручку

План менеджера должен включать промежуточные действия:

• звонки;
• сообщения;
• встречи;
• консультации;
• коммерческие предложения;
• выставленные счета;
• оплаты;
• повторные касания;
• обновление CRM.

Если менеджер не выполняет активность в начале месяца, ждать выполнения выручки в конце странно.

Декомпозиция плана продаж по каналам

План продаж по каналам показывает, откуда должна прийти выручка. Это важно, потому что разные каналы дают разное качество лидов.

Почему каналов нужно считать отдельно

Например, реклама может давать много лидов, но с низкой конверсией. SEO может давать меньше заявок, но более тёплых. Партнёры могут давать дорогие сделки, но нестабильно. База клиентов может давать повторные продажи с высокой конверсией.

Если всё смешать, руководитель не увидит, какой канал реально помогает выполнять план.

Что считать по каждому каналу

По каждому каналу нужно смотреть:

• количество лидов;
• стоимость лида;
• конверсию в сделку;
• средний чек;
• выручку;
• прибыльность;
• длину сделки;
• качество клиентов;
• нагрузку на менеджеров;
• возвраты или отказы.

Пример разницы каналов

Канал	Лиды	Конверсия	Сделки	Средний чек	Выручка
Реклама	120	5%	6	100 000 руб.	600 000 руб.
SEO	60	15%	9	140 000 руб.	1 260 000 руб.
Партнёры	30	20%	6	250 000 руб.	1 500 000 руб.
База клиентов	40	25%	10	90 000 руб.	900 000 руб.

На уровне количества лидов реклама выглядит сильнее. На уровне выручки и конверсии картина уже другая.

Как использовать декомпозицию по каналам

Декомпозиция плана продаж по каналам помогает понять:

• где не хватает лидов;
• где плохая конверсия;
• где высокий средний чек;
• какой канал стоит усиливать;
• какой канал требует пересмотра;
• где проблема в маркетинге;
• где проблема в продажах;
• где канал даёт объём, но не даёт денег.

Так план становится инструментом управления маркетингом и продажами одновременно.

Декомпозиция плана продаж по продуктам

План продаж по продуктам нужен, если у компании несколько направлений, тарифов, услуг или товарных категорий.

Без продуктовой декомпозиции можно выполнить план по выручке, но получить слабый результат по прибыли. Или наоборот, недовыполнить общий объём, но продать более маржинальные продукты.

Почему продукты нельзя смешивать в одном плане

Продукты могут отличаться по:

• цене;
• маржинальности;
• спросу;
• длине сделки;
• сложности продажи;
• аудитории;
• каналу привлечения;
• требованиям к менеджеру;
• повторным продажам.

Если считать всё одним средним чеком, план будет неточным.

Пример продуктового перекоса

Компания планировала продать:

• 10 дорогих продуктов по 250 000 рублей;
• 20 средних продуктов по 100 000 рублей;
• 30 недорогих продуктов по 30 000 рублей.

Но в итоге менеджеры продали много недорогих продуктов и мало дорогих. По количеству сделок всё выглядит активно. По выручке и прибыли, провал.

План по продуктам помогает не подменять результат активностью.

Что даёт продуктовая декомпозиция

Она показывает:

• какие продукты реально формируют выручку;
• какие продукты дают маржинальность;
• какие продукты требуют больше лидов;
• какие продукты тяжело закрываются;
• где нужен другой оффер;
• где нужно усилить маркетинг;
• где менеджерам не хватает навыков;
• какие направления стоит развивать.

Таблица продуктового плана

Продукт	Плановая выручка	Средний чек	Нужно сделок	Конверсия	Нужно лидов
Продукт А	2 000 000 руб.	200 000 руб.	10	10%	100
Продукт B	1 000 000 руб.	100 000 руб.	10	15%	67
Продукт C	500 000 руб.	50 000 руб.	10	20%	50
Итого	3 500 000 руб.		30		217

Такой расчёт сразу показывает, какой поток лидов нужен по каждому направлению.

Интерактивный шаблон План продаж на месяц и квартал Рассчитайте план по выручке, сделкам, лидам, менеджерам, каналам и продуктам. Шаблон сразу показывает, сходится ли план математически и где возникает дефицит. Открыть шаблон

1. Ставить план только от желаемой выручки. Желание вырасти на 30% не является планом. План начинается там, где есть расчёт: сделки, лиды, конверсия, чек, каналы, менеджеры.
2. Не учитывать этапы воронки. Если смотреть только итоговую выручку, руководитель поздно видит проблему. Нужно контролировать весь путь клиента.
3. Делить план между менеджерами поровну. Это удобно, но не всегда справедливо и эффективно. План должен учитывать опыт, базу, специализацию, конверсию и загрузку.
4. Не разделять план по каналам. Если не считать каналы отдельно, непонятно, какой источник реально приносит продажи, а какой только создаёт шум.
5. Не разделять план по продуктам. Без продуктовой декомпозиции менеджеры могут выполнить активность, но продавать не те продукты, которые нужны бизнесу.
6. Игнорировать сезонность. План на январь, май, август и ноябрь не всегда можно считать одинаково. Сезонность влияет на спрос, лиды, скорость решений и оплаты.
7. Не пересматривать план при изменении входящего потока. Если маркетинг дал вдвое меньше лидов, чем планировалось, нужно быстро пересматривать действия. Иначе команда просто придёт к прогнозируемому провалу.