Построение системы обучения в компании: краткий алгоритм разработки концепции и внедрение

Бизнес-тренер в Right Solution Людмила Городничева рассказывает, как построить систему обучения в компании, на реальном примере.

Эффективная система обучения и развития персонала является актуальной темой в области управления персоналом. Потребность в квалифицированном персонале в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции становится все более выраженной. Грамотно разработанная, четко организованная и реализованная в соответствии с планами работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также, в случае необходимости, ее готовности к проведению запланированных организационных изменений. Построение системы обучения — процесс сложный. Вот некоторые основные проблемные моменты, с которыми вам, возможно, придется столкнуться:

1. Сопротивление. Сотрудники, особенно управленцы высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи построения системы обучения и развития персонала, выгоды как для конкретных подразделений, так и для компании в целом. Для этого необходимо разработать, презентовать и защитить концепцию построения системы перед управленцами и лидерами мнений в компании, провести грамотный PR процессов обучения и развития. Необходимо быть готовым к тому, что у кого-то из руководителей был негативный опыт обучения как собственного, так и сотрудников. Возможно, вы услышите возражения: «Это не работает!», «В жизни все иначе», «Никто не будет учить успешным техникам, это конкурентные преимущества» и т. п. Необходимо заранее быть готовым к подобным возражениям и подготовить убедительные аргументы. Также важно, чтобы собственники компании поддерживали внедрение системы обучения и развития, транслировали ее ценность «вниз»: это существенно облегчит работу.
2. Временные затраты. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы и обозначить сроки для каждого этапа построения системы обучения и развития. При этом помнит, что работа в спешке может создать больше потерь, чем плюсов от сэкономленного времени.
3. Финансовые затраты. Важно просчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития, обозначить необходимый бюджет. Главное, чтобы ценность от затрат на обучение перевешивала цену, необходимую для внедрения процесса, в глазах лиц, принимающих решение. В противном случае будет много вопросов и возражений (как и при любой другой продаже идеи или услуги).

Предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития на практическом примере розничной компании, численность которой в настоящее время составляет 500 человек. Свою работу мы начали, прежде всего, с диагностики существующей ситуации в компании.

Диагностика существующей системы обучения

Диагностика показала, что обучение, проводившееся ранее, было несистемным, хаотичным и малоэффективным (присутствовало базовое вводное обучение, иногда приглашались известные бизнес-тренеры с темами, не всегда актуальными для конкретного бизнеса). Участники обучения и внутренние заказчики часто имели смутное представление о его целях и конечном результате.

В основу будущей системы обучения были положены разработанная ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и больше никакой развивающей работы не велось.

Снятие потребностей в обучении

Выявление потребности в обучении – это диагностика, определяющая разницу между необходимым для высокой профессиональной эффективности и существующим уровнем развития необходимых знаний, умений и навыков различных категорий персонала.

Общая концепция системы обучения

Концепция обучения, которая была сформирована в результате исследования, включает:

• концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• категории персонала, подлежащие обучению (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений, сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими секретами успеха);
• формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
• документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы);
• инструменты оценки эффективности обучения.

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Защита концепции

Следующим важным шагом была защита концепции системы обучения и развития перед собственниками компании, топ-менеджментом и руководителями подразделений. После защиты были внесены коррективы, в том числе и в бюджет на обучение. Далее доработанная концепция была представлена на портале вместе с положительными отзывами управленцев; было детально разработано и утверждено Положение об обучении и развитии. Помните, что чем больше руководителей вам удастся задействовать в процесс, показать его ценность, тем проще будет внедряться система обучения и развития.

После того как в компании сложилось понимание, как будет выстраиваться система обучения и развития и какова ее ценность, начался этап внедрения, который включал в себя следующие шаги:

• организация учебного центра, подбор необходимого персонала (бизнес-тренеры, менеджер по работе с кадровым резервом, ассистент), обучение персонала разработанной стратегии обучения и развития, адаптация;
• разработка пакета программ обучения согласно утвержденному плану обучения силами внутренних бизнес-тренеров;
• поиск и привлечение провайдеров тренинговых услуг для проведения программ, которые не могли быть проведены внутренними тренерами (в основном для обучения управленцев и выявленного кадрового резерва);
• запуск электронной библиотеки для самообучения сотрудников;
• планирование, организация и проведение обучения согласно плану обучения;
• оценка эффективности проведенного обучения (тестирование сотрудников до и после обучения, обратная связь участников и тренера);
• учебное посттренинговое сопровождение (оценка качественных и количественных рабочих показателей спустя месяц после проведенного обучения, коучинг на рабочем месте).

Вкратце описанный в данной статье процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В дальнейшем система дополнялась и совершенствовалась до того уровня, который способствовал максимальному развитию компетенций сотрудников и достижению стратегических целей компании.

Автор: Людмила Городничева