Использование управления проектами по ГОСТ Р 54869-2011
Генеральный директор MediaNovation Марина Кириллина в отдельной статье делится своим опытом внедрения ГОСТ Р 54869-2011 (Управление проектами) на предприятии бюджетной сферы. Основное внимание уделяется конкретному примеру использования этого стандарта.
ПВ течение значительного периода управление проектами в России не было стандартизировано на государственном уровне. Однако 22 декабря 2011 г. в качестве официального источника методологии управления проектами был введен ГОСТ Р 54896-2011, излагающий требования к управлению проектами. Чтобы глубже разобраться в этом вопросе, давайте углубимся в его историю.
О стандартизации и стандартах в области управления проектами
Коммерческие и международные организации, такие как ISO, профессиональное сообщество и государство имеют право выпускать стандарты. Стандарты, издаваемые государством, служат средством регулирования деятельности компаний. Система стандартизации в России действует более 80 лет, при этом государственные стандарты были основной категорией во времена СССР. В настоящее время в СНГ применяются межгосударственные стандарты.
Правовые акты, принятые до 1996 года, считались нормативными и должны были применяться в областях, указанных в их преамбулах. Однако тот факт, что документ, принятый после 1996 года, является нормативным, не обязательно означает, что он является обязательным. В эту категорию входят стандарты ГОСТ Р для управления проектами, программами и портфелями проектов.
Использование единой базовой терминологии и понятийного пространства имеет решающее значение для всех участников проекта, поскольку в реализации проекта участвуют многочисленные заинтересованные стороны и часто возникает высокая степень неопределенности.
Эффективное взаимодействие участников проекта невозможно без стандартизации требований к процессам управления, документам и результатам проекта.
В семейство стандартов «Управление проектами» в настоящее время входят следующие стандарты, утвержденные приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст:
-
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
-
ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
-
ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
Стандарты охватывают общее понимание процессов управления проектами, программ, портфелей проектов и требований к отдельным процессам. Их цель - продвигать область управления проектами путем объединения наиболее эффективных практик.
Создатели ГОСТ учитывали мировые закономерности стандартизации, охватывающие увязку управленческих процедур на различных уровнях, таких как отдельные проекты, программы и портфели. Они также отличали фундаментальные предпосылки для процедур управления проектами от потенциальных (рекомендуемых) процедур, методов и инструментов. Стандарт предоставляет точные и краткие определения основных терминов, необходимых для описания процесса управления проектами.
Целью данной статьи не является сравнение ГОСТ Р 54869-2011 ни с PMBOK® Guide PMI, ни со стандартом ISO 21500, так как в последнее время было опубликовано множество подобных материалов. Вместо этого в статье делается упор на детализацию применения стандарта в конкретной российской госкорпорации и личное знакомство автора с ним.
Проектное управление в России до появления ГОСТа Р 54869-2011
Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП), регулируемое и контролируемое государством, предлагает широкий спектр телекоммуникационных услуг. Эта организация станет предметом обсуждения.
Уникальность компании заключается в ее двойственном характере как предприятия государственного сектора, занимающегося коммерческой деятельностью. Его цель получения дохода для государства делает его объектом пристального внимания со стороны регулирующих органов.
Управление проектами в России часто сравнивают с известным разговором Алисы и Чеширского кота в «Алисе в стране чудес» Льюиса Кэрролла.
«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно... — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— ... только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти».
В начале проекта команда начинает с энтузиазмом и склонна игнорировать любые препятствия, которые могут возникнуть. Одним из таких препятствий может быть важность наличия надлежащей документации. Однако конфликты — неизбежная часть реализации проекта. Когда соглашения не документируются, это может привести к серьезным конфликтам, которые не могут быть разрешены, поскольку устные соглашения в таких ситуациях не имеют юридической силы. Это связано с тем, что основополагающий принцип управления проектами — последовательность в организации PM — нарушается с самого начала.
Чтобы продолжить, клиент должен сначала установить четкую цель, а затем изложить ее, собрать команду, делегировать обязанности, разработать стратегию, достичь соглашения по бюджету и оценить потенциальные опасности.
На предприятиях государственного сектора обычно есть опытные сотрудники, управляющие проектами, каждый из которых имеет свою уникальную специализацию. Однако команде в целом может не хватать общего видения и стратегического подхода к выполнению задач.
«Красно-синий карандаш» и управление проектами
Компания использует регулирующий механизм, обычно называемый «красно-синим карандашом». При рассмотрении документов должностное лицо помечает красной стороной карандаша отказ, а синей — одобрение, следуя бюрократическим процедурам, которые вызывают частые задержки. Следовательно, планирование становится сложной задачей, поскольку требуется время для установления целей и задач для координации на различных уровнях организации, а цели и сроки устанавливаются директивами.
Несмотря на то, что проекты реализуются и некоторые из них даже успешны, можно утверждать, что уровень зрелости компании в плане разработки проектной методологии ниже нуля.
Стоит отметить, что немалую роль в этом играет государство, которое требует от ФГУП разумного использования своих активов и формирования капитала. Без этого коммерческого аспекта не было бы проектов. Тем не менее с методологической точки зрения ситуация выглядит катастрофической, поскольку отсутствует ясность терминов, определений и понятий.
Компания управляет проектом как бюрократически, так и коммерчески, причем первое предполагает бумажный подход к проекту.
Сроки в этом сценарии определяются приказами, возлагающими ответственность на лиц, не имеющих реальных полномочий. Это связано с тем, что в компании существует строгая функциональная иерархия, которая не позволяет специалисту более низкого уровня выполнять функции руководителя проекта. Кроме того, нормативные акты и законы запрещают фиксировать обязанности руководителя проекта в трудовой книжке сотрудника, так как такая профессия не указана в системе классификации должностей. Если другие компании считают этот документ рекомендательным, то описываемая структура зависит от него как от обязательного.
Коммерческий аспект проекта связан с другим направлением деятельности компании.
В этой ситуации лидер должен контролировать реализацию проекта от начала до конца. Лидер будет нести ответственность за выбор и организацию команды, создание отчетов о ходе работы для руководства, обеспечение достижения целей проекта и достижение желаемого результата. Кроме того, важно установить четкие цели и сроки проекта, определить кураторов и заказчиков, а также определить их обязанности и полномочия.
Нетрудно представить, как выполнялись проекты в описанных выше обстоятельствах до введения в действие ГОСТ Р 54896-2011. Если руководитель проекта не смог собрать команду, следить за сроками проекта и поддерживать контроль, проект либо выполнялся медленно, постоянно ожидая указаний от вышестоящего руководства, либо даже не продвинулся дальше этапа планирования. Резолюции, созданные с помощью красной стороны инструмента регулирования, которая включает такие параметры, как «Отложить», «Пересмотреть» и «Отправить», могут быть бесконечными.
Предприятия государственного сектора негативно восприняли потенциальное использование западных методов управления проектами, таких как PMBOK. Руководство считает, что управление проектами в России обладает уникальными чертами, что требует введения особых мер регулирования.
Необходимость документа для юридического утверждения проектов и их деятельности была очевидна: был создан документ, формализующий требования к получению результатов, самому результату и продуктам проекта. Этот документ был направлен на то, чтобы дать комплексное представление об управлении проектами как об отдельной области управления, установить общее понимание общей последовательности процессов управления проектами и требований к каждому процессу. Более того, он был призван способствовать развитию дисциплины управления проектами, обобщать лучшие практики и практики управления проектами. Стандарты разрабатывались с учетом как мировых тенденций стандартизации, так и российских особенностей.
Подумайте о затруднительном положении, которое возникло у проектной группы компании во время реализации проекта ИТ-услуги. Руководство поставило перед командой ответственную задачу по внедрению комплексной автоматизации управления в больших масштабах. Тем не менее, команда столкнулась с проблемой во время выполнения проекта, так как у них не было соответствующих инструментов для ведения проектной документации в соответствии с мировыми стандартами. Несмотря на доступ к PMBOK Guide, команда не могла его использовать, так как ФГУП, являясь государственной корпорацией, обязано было опираться только на официальные документы. Следовательно, команда не могла использовать такие термины, как «Устав проекта» в своих документах, которые были отклонены, заявив, что компания должна иметь только один устав. Прежде чем группа проекта могла приступить к выполнению сложных задач, потребовалась серьезная работа над документацией. В какой-то момент управление проектом было приостановлено из-за бюрократических проволочек. Команда проекта считает, что установление официального стандарта имеет решающее значение для его выживания.
ГОСТ Р 54869-2011
Государственные органы высоко ценят стандарт ГОСТ Р 54869-2011, поскольку он позволяет сместить акцент с рассмотрения проекта исключительно как набора документов на восприятие проектной деятельности как технологии ее продвижения. Этот стандарт может служить основным методом организации деятельности проектно-ориентированной компании.
В отличие от PMBOK Guide, ГОСТ Р 54896-2011 не требует создания определенного пакета документов для проекта. Он избегает использования фраз, не подходящих для российской практики, вроде «Устав проекта».
Следующие документы используются рассматриваемой компанией в соответствии с указаниями ГОСТ Р 54896-2011:
- приказ о начале проекта;
- приказ о создании менеджерской группы, которым утверждаются:
- полномочия руководителя проекта;
- состав проектной команды;
- размер мотивационных выплат;
- основные фазы проекта;
- график выполнения работ;
- график отчетности;
- приказ о закрытии проекта.
Тем не менее, есть области для развития, такие как совершенствование управления рисками в соответствии со стандартами ГОСТ. Пренебрежение проектными рисками часто приводит к срыву сроков и превышению бюджета. Согласно ГОСТ Р 54896-2011 под риском понимается событие, которое может произойти в ходе проекта и может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на его результаты. Как международная, так и российская практика не признают это определение общепризнанным. Формулировка определения сбивает с толку автора этой статьи, поскольку представляется преждевременным называть событие вероятным и упоминать только результаты проекта. Текущее понимание риска имеет минимальную практическую ценность, поскольку управление проектами часто осуществляется на основе интуиции.
Несмотря на многочисленные процедурные, организационные и коммуникативные ограничения, управление проектами по-прежнему высоко востребовано в госкорпорациях благодаря его благотворному влиянию на организацию.
