Приговорён к пожизненному обучению, или Как развиваться, если вы топ-менеджер
В России концепцию lifelong learning «политкорректно» переводят как «обучение на протяжении всей жизни», хотя точнее, «по-русски» звучало бы как «пожизненное обучение». И да, вы правильно уловили ассоциативную связь.
Обучение — это обязательство и тяжёлая во многих случаях нагрузка, особенно на фоне основной работы, которая и так «съедает» будни, выходные, часть отпуска… И чем выше вы стоите на иерархической или бизнес-лестнице, тем больше и регулярнее вам придётся учиться.
Почему топ-менеджеры приговорены к пожизненному обучению
- Накопление управленческого опыта, в том числе опыта людей, которые руководили компаниями задолго до вас, — это норма, и каждое новое поколение управленцев вносит в эту копилку свою вклад. Чтобы было что внести — приходится учиться.
- Среда бизнес-обитания изменилась (причем продолжает меняться). Например, сейчас рынок более подвержен влиянию государства, чем ещё 10-20 лет назад.
- Глобальные тенденции, такие как: цифровизация, деглобализация, упор на решение экологических проблем, осознанное производство и потребление, разработка космоса и многое другое, — накладывают отпечаток на подходы к менеджменту.
- Опыт управления на растущих рынках мало что стоит на падающих. Руководитель, который стал им на фоне «жирных» 2000-х годов, сейчас испытывает острую нехватку навыков и знаний.
- В связи с усиливающейся конкуренцией всё чаще задачи, стоящие перед топ-менеджерами, носят творческий, нестандартный характер. Управление — больше не решение типовых задач, с которыми справлялись до вас и будут справляться после.
Недалёкие люди уверены, что всё знают, а потому им ничему учиться не надо. Даже если в вашей компании сейчас всё хорошо (и даже лучше некуда!) — всё равно есть перспективы для развития минимум в одном-двух, а то и большем количестве направлений.
Выбор за топ-менеджерами. Многие выбирают пожизненное обучение. Если вы один из них и сейчас находитесь на распутье, какие знания получать или навыки осваивать, — читайте дальше.
Куда развиваться, если вы топ-менеджер
Intrapreneurship, или «внутреннее предпринимательство»
Топ-менеджер больше не приглашённый гастролёр, который «пришёл, увидел, победил» с помощью определённого набор управленческих инструментов. От руководителей высшего звена ожидают нового взгляда на их работу: теперь они должны воспринимать компанию как собственный бизнес, даже если владельцем не являются, и пакет акций в контракт не входит.
Прогнозирование и предвидение, или «стратегическое видение»
Прошли те времена, когда организации просто продвигали своих сильнейших исполнителей в менеджеры. Некоторые уже поплатились за такой подход убытками и потерей доли рынка. Самый сильный программист, бухгалтер, продавец и т.п. не всегда превращается в сильного лидера. Но если задатки и внутренняя мотивация для этого есть, то потребуется научиться видеть общую картину и доносить до подчинённых, как роль каждого человека будет способствовать достижению бизнес-целей.
Кроме того, плох тот менеджер, который не планирует компанию развивать. А для того, чтобы шаги были в правильном направлении, важно знать и понимать экономико-поведенческие и технологические тенденции.
Digital-навыки и понимание digital-среды
Пандемия самым болезненным способом продемонстрировала многим компаниям, как вредно и опасно игнорировать или даже мало знать про интернет-среду. Чтобы грамотно работать с исполнителями на всех уровнях, топ-менеджеру придётся хорошо разобраться в принципах работы и продвижения в Сети, а также освоить полезные инструменты.
Широкая, или T-shaped специализация
На растущих рынках спросом пользуются руководители, которые умеют извлекать максимум из благоприятной экономической обстановки, что зачастую подразумевает узкую отраслевую или профессиональную специализацию. Но сейчас она вновь становится неактуальной: так всегда происходит в кризисные, экономически сложные времена.
Управление инновациями
Иногда одно новшество может означать разницу между просто прибыльной компанией и лидером отрасли. Распознавать и внедрять как продуктовые, так и технологические или процессные инновации — особый талант. Или наработанный навык.
Soft skills
Если топ-менеджер имеет развитые эмоциональный интеллект, умеет проявлять эмпатию, делегировать, давать полезную обратную связь, вдохновлять и мотивировать — ему цены нет в любые времена. А с учетом того, что одно поколение сотрудников сменяет другое (и смена поколений на фоне цифровизации общества заметно ускорилась), приходится постоянно учиться и переобучаться эффективно работать с людьми.
Кроме того, плюс-минус всегда актуальны навыки ведения переговоров: то и дело появляются новые подходы и методики — чтобы не упускать выгодные возможности, стоящие перед компанией, всем этим переговорным «багажом» необходимо владеть.
Целеполагание и самомотивация
Когда определённый (читайте: высокий, порой недостижимый) уровень целей достигнут — велик соблазн почить на лаврах, успокоиться и... заскучать. Кроме того, большинство управленцев рано или поздно сталкиваются с выгоранием, причем причины выгорания могут меняться каждые 5-7 лет, что выводит на новый «виток». Приходится каждый раз вновь учиться достижению баланса между работой и личной жизнью: вы меняетесь — и «инструкцию по эксплуатации» себя приходится обновлять.
Как понять, чему учиться
Если спрашиваете себя об этом — наверняка немного лукавите. Речь о самосаботаже, внутреннем сопротивлении переменам. В большинстве случаев, как линейный специалист, так и руководитель высшего звена на собственном опыте выясняет, в каких аспектах работы есть сложности (мы уж не говорим о ситуациях, когда нехватка компетенций приводит к откровенным провалам). Осознав собственные недостатки, вы будете внутренне готовы получить бизнес-образование, пройти повышение квалификации или вообще переобучение.
И все же поделимся популярной HR-методикой, которая поможет топ-менеджеру выявить, какие навыки стоит развивать и какие знания получать. Метод называет «оценка 360°». Самостоятельно, лучше с помощью HR-службы вы составляете опросник, посвященный навыкам, актуальным для вашей компании именно сейчас. Честно его заполняете. Потом просите нескольких сотрудников, мнение которых уважаете, заполнить его анонимно (либо подбором соответствующих сотрудников занимается HR-служба).
Останется лишь сравнить ваши представления о себе с представлениями о вас тех людей, которыми вы руководите и с чьей помощью планируете вести компанию в светлое будущее.
Автор: Елена Тимофеева
