Менеджмент

Пять правил для будущих начальников

Дмитрий Багинский, заместитель генерального директора СК «Сбербанк Страхование», поделился с журналистом City Business School пятью секретами успеха

15 сентября 2017

Дмитрий Багинский, заместитель генерального директора СК «Сбербанк Страхование», бизнес-тренер поделился с журналистом City Business School пятью секретами успеха для будущих начальников.

БИЗНЕС-ТРЕНЕРСТВО

Что такое коучинг, по Вашему мнению?

Коучинг – это производная от желания человека развиваться, тогда он готов слышать вещи, которые ему неприятны, и признавать проблемы. Коучинг – это не тренинг, это работа человека над ответами на правильные вопросы.

Почему Вы решили стать бизнес-тренером?

Мне кажется, я понимаю, какие знания и навыки требуются в повседневной деятельности людей, которые работают в корпоративной и бизнес-среде. Прежде всего, это знания, основанные на реальных кейсах российских компаний. Любая теория о том, как рождались и перерождались международные гиганты бизнеса, будет оторвана от реальной практики, в которую погружены сегодня и сейчас рядовые сотрудники и менеджмент большинства российских компаний. Поэтому ценность таких знаний, на мой взгляд, стремится к нулю. Это даже может быть вредным, потому что в какой-то момент мне, как читателю этого материала, покажется, что я слишком много знаю, а в этом коллективе я ничего не могу сделать или изменить, потому что вокруг необразованные дураки – это неправильное знание!

Кого Вы обучаете?

Я работаю с группами (корпоративные тренинги, со студентами и выпускниками MBA-программ ведущих вузов) и индивидуально с руководителями.

Были ли у Вас ошибки в обучении других?

Моя первая ошибка как бизнес-тренера была в том, что я акцент сделал на умной теории. Люди, вспоминая свой опыт, находили совпадения. Пазлы складывались, причинно-следственная связь становилась понятной, пока мы не приступили к практике, разбившись на пары. Я осознал, что на теорию надо было отвести два часа, а на практику – все девять! Давайте я вам покажу подъем с переворотом на турнике? Вы, конечно же, скажете: «Здорово, я именно так и хочу». А теперь повторите самостоятельно… И тут начинаются проблемы…

Как Вы научились преодолевать трудности?

Был момент на заре моей карьеры, когда я по неопытности, страдая от отсутствия самореализации, решил вооружиться теорией из бизнес-литературы, умничал на каждом шагу, а никто этого не замечал (возможно, даже раздражая коллег и руководство), и ни новых задач, ни новых карьерных успехов я не получал.

И вот в компанию пришел новый генеральный директор. Он заметил меня, и в 23 года я стал директором по маркетингу. Его обучение было очень простым: меня просто выбрасывали из лодки в самых тяжелых ситуациях, чтобы я учился выплывать сам. Ну а не выплывет – следующий!

Вы сами себе ставили ультиматумы?

Иногда для того, чтобы получить возможность заниматься той или иной задачей с высокой ответственностью и бизнес-риском, мне приходилось «ставить голову» на кон, подписывая заявление с открытой датой.

КНИГИ

Что думаете о бизнес-литературе?

Иногда бывает опасно читать бизнес-книги. Здесь нужен проводник в мир бизнес-литературы, нужен хороший совет. Многие книги – просто «пустышки»/self-PR, некоторые не адаптированы под реальную практику в нашей стране. Даже если первоклассный практик напишет книгу, все равно она должна стать сопровождением после хорошего тренинга, методическим материалом. Часто книги описывают заумную теорию, и человек, прочитав, скажет: «О, это прикольно, теперь я могу поумничать».

Люди, на которых ориентирована бизнес-литература, ждут, что теория будет сопровождаться подводкой к конкретной практике, в идеале – к их конкретным кейсам из повседневной рабочей жизни. Ведь на работе у каждого свой набор будничных обязанностей: подчиненные со своими проблемами, руководство, акционеры, а самое главное – клиенты. А в книге вам пишут, как Джек Уэлш изменил «Дженерал Электрик». Я хочу понимания того, как рассказанная тренером/лектором теория может попасть в мою жизнь. Я хочу отработать ее на практике, столкнуться с трудностями, сделать свои (не чужие) ошибки и иметь возможность проконсультироваться с тем, кто меня учил.

Например, мы активно в Сбербанке внедряем тему дизайн-мышления. Сумасшедший практический инструмент, кстати, очень полезный для разработки продуктов и решений, отталкиваясь от клиента. Но эта книга – практическое руководство, ее бесполезно читать как художественную литературу. Ее необходимо проживать на практике, шаг за шагом, вместе с командой.

А какую книгу Вы прочитали последней?

Джим Кэмп «Сначала скажите «Нет» (достает из шкафа). Я принес ее сотруднику, но это новый вариант, свою книгу я уже кому-то отдал. Это, пожалуй, самая приближенная к практике из последнего, что я читал.

Кому могли бы ее посоветовать?

Всем, кто общается с людьми. Самое главное, что я вынес из этой книги, – принципиально новый подход к ведению переговоров, отказ от системы win-win, которая, увы, совершенно не эффективна. Еще в 80-х годах в GM была разработана система переговоров PICOS, предназначенная для «отжима» win-win переговорщиков.

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ

Чего, на Ваш взгляд, не хватает российскому менеджменту?

На одной из конференций для руководства нашего банка президент Сбербанка спросил: «Вот как считаете, в чем разница между развитыми странами, развивающимися и отстающими? Дело не в масштабах территории, ресурсах, хорошем климате или просто в умных людях. Разница только в одном: в качестве управления и принимаемых решений».

Я абсолютно разделяю это мнение. В прошлом я видел корпорации, в которых высший руководитель на все отвечал: «Вы меня жить не учите, я знаю, как нужно делать». Он заработал свой успех в 98-м году и опирается на него. Топ-менеджеры застряли в старых победах и, что самое главное, в старых неудачах, закрываются от нового, не учатся!

Один из моих руководителей, в прошлом начальник, любил повторять: «Если зайца долго бить, он и спички научится зажигать». Поэтому не надо возиться с сотрудниками: жесткие решения и – вперед! Но так уже не работает. Поколение – другое, но соблазн все равно велик. Я и сам чувствую, что иногда застреваю, опираясь на прошлые победы и убеждения, закрываясь от нового. Эти люди именно так и сделали – застряли. А самый главный аргумент топ-менеджера: на обучение нет времени. И оно так и не отыщется, если этому не придавать истинного значения.

Что нашим бизнесменам надо делать в кризис?

А я вам отвечу, что надо делать вне кризиса: не надо расслабляться! Пока гром не грянет – мужик не перекрестится. Еще одна программная ошибка менталитета. Если изменить подход, тогда не надо думать, что делать в кризис. Подвергайте сомнению все расходы, не сидите на лаврах.

Если бы Вам дали миллион долларов на бизнес, куда бы Вы его вложили?

Я бы организовал коучинг-центр или бизнес-школу с преподавателями-практиками. Кстати, проще топ-менеджера научить быть бизнес-тренером, чем наоборот.

ВОЖАК И ЛИДЕР

Что для Вас значит слово «лидер» и можно ли этому научить?

Сперва давайте разделим это определение на «лидера» и «вожака». Вожачеству научить нельзя, так как нужно родиться альфа-самцом. Харизмой притягивать или страхом заставлять – это способность вожака. На мой взгляд, лучшее определение харизмы – это способность вызывать в людях зависть. Да, люди захотят идти за вами, они захотят быть такими, как вы, быть на вашем месте, а это не лучший мотиватор для команды. Теперь, как в мультике про Маугли, когда «Акела промахнется», вопрос времени.

А Вы – лидер или вожак?

Я начинал свой путь с вожака и был уверен, что так и нужно себя вести, пока не понял, что становлюсь похожим на человека, который пасет кошек: представьте, я вышел на улицу с 20 кошками, а через 2 минуты у меня была одна и то потому, что я ее на руки взял.

Все, что я получал от команды, – безответственное и потребительское поведение. Перегруз ответственности был такой, что казалось, я сон потерял. Все остальные же чувствовали себя комфортно. Вожак – это менеджер-пастух, который примет за тебя решение, увидит риски и всегда все снивелирует, а случись что… «Извините, шеф, но это же вы сказали так сделать». Лидер – это тот, кто скажет: «Я не знаю, как надо, скажите вы мне об этом».

Как же так: лидер и не знает?

Да. Для этого у меня есть ты (обращаясь к сотруднику), для этого мы тебя приняли. Ты и команда, и ваше решение – первично. Мы, конечно, можем вместе обсудить, к каким последствиям/результатам это приведет, какие могут быть подводные камни. Я даю возможность решить, отталкиваться ли сотруднику от моего старого опыта (из которого видно, что я на этом месте споткнулся) или нет. Поэтому лидер пользуется самым главным инструментом управления – кредитом доверия. Только не путайте с депозитом.

Вожак в этой же ситуации скажет: «Раз, два, три… вперед! Всё поняли? Срок – до завтра!»

Есть ли кто-то, кого вы также считаете лидером? Может быть, это известные люди из истории?

Если обратиться к истории, то для меня важны два примера лидера – это Махатма Ганди и Нельсон Мандела.

МАРКЕТИНГ

Как Вы расцениваете современный маркетинг? На каком он уровне и нет ли отставания? Мне кажется, он находится в упадке.

В России с ним все в порядке, он не в дыре и соответствует уровню конкуренции, которой фактически нет. Уровень маркетинга соответствует степени желания российских компаний двигаться к клиентам.

Мы не ощущаем настоящей конкуренции во многих отраслях – от страхования до ресторанов и отелей. Некачественный сервис или продукт все равно купят: не в Москве, так в регионах из-за дешевизны. Вы идете по улице в Европе – на ней 32 ресторана. А не два, как у нас: один японский, другой итальянский. А после 23:00 работает только один. Разве это конкуренция?

Например, между маркетингом в ритейле и производственным космическая разница. Маркетологи из ритейла нарасхват, но в ритейл не возьмут из других сфер, потому что конкуренция зашкаливает, и в областях, где она на хорошем уровне, с маркетингом все в порядке.

То есть у нас ленивый маркетинг?

Нет, мне кажется, у нас пока еще ленивый бизнес. Маркетинг – это яблоко дерева (бизнеса), на котором оно растет. Вы думаете, много компаний, которые думают, что «клиент в центре всего»? Вы думаете, на Западе клиент самый главный от того, что они просто такие добрые и хорошие? Да нет, все просто: из-за высокой конкуренции у них покупать просто перестали! И опытным путем они поняли через одно место (например, через желудок, который стал пустым из-за того, что клиенты ушли к конкуренту), что единственный способ начать зарабатывать – это идти к клиенту.

Но я не могу сказать, что в России очень медленно все. Мы ускоренными темпами проходим то, к чему другие шли 50-70 лет.

Что такое «клиент в центре»?

Когда клиент – самый главный, в центре событий, и все должно отталкиваться от него. Представьте, что вы едете в машине и видите рекламу «Нам 10 лет!». Боже, что это? Вот это обозначает: «Мы – в центре», а не клиент.

MBA

Много ли в Сбербанке сотрудников со степенью MBA?

Достаточно. У нас, кстати, в Сбербанке есть своя программа MBA для сотрудников. И сейчас, когда идет жесткая экономия бюджета по всем статьям, мы все равно отправляем сотрудников на обучение, ведь это наш главный актив. И это уникально!

Стоит ли получать бизнес-образование за рубежом?

Не нужно уезжать из России и учиться на Западе. Это надо делать здесь, у своих людей, которые проживают и имеют наш опыт. За рубежом если и учиться, то исключительно у хороших практиков. Там они тоже есть, со своим багажом пройденных проблем и даже такими, которые у нас ни разу не обнаруживались. Некоторые из них, например Ицхак Адизес, приезжают сюда с лекциями. Вот, кстати, его теория очень сильно основана на практике. Мы в компании активно используем подходы, описанные в его теории.

Меня интересуют практики в первую очередь, а не просто теоретики, сидящие за кафедрой. Часто в известных и именитых бизнес-школах этих людей нет – там слишком академическое образование.

Неужели теория так бесполезна?

Ну, представьте себе, я нахожусь на необитаемом острове и мне нужны знания о том, как выживать: добывать пищу, воду и отбиваться от диких хищников (здесь я не говорю о корпоративном злом мире), но явно не знания о классической прозе XIX века. Как это применимо к моей ситуации, когда нужно очень быстро думать и делать? Работа и так съедает время на 90%, так зачем инвестировать его в то, что не помогает?

Почему Вы решили пойти учиться по программе MBA?

Я стал чувствовать, что я хромаю и моих навыков не хватает для адекватного решения новых вызовов. Делая какие-либо вещи в должности специалиста или руководителя отдела по наитию, я видел, что они работают. Когда же я начал управлять людьми, сидящими в тысяче километрах от меня по всей стране (а их больше 500), все мои действия уходили, как песок сквозь пальцы: терялся контроль и ухудшался результат. Поэтому от MBA я ждал подробных инструкций, которые мне бы помогли.

Нужно ли топ-менеджерам бизнес-образование, основанное на практике?

Безусловно, оно им нужно, но им не хватает желания развиваться. По крайней мере, это мое частное наблюдение. Я очень надеюсь, что на смену растет новое поколение управленцев, для которых попадание в состояние обучения будет ценностью. Своему MBA я благодарен тем, что захотел дальнейшего развития, когда осознал, что мне мало этих знаний.

Пять правил для тех, кто хочет стать управленцем

Первое правило – перестать хотеть стать начальником любой ценой. И начать думать о той пользе, которую вы генерируете для команды. Это, кстати, более успешный карьерный путь.
Желание развивать людей, вкладываться, ощущать свой результат не через призму себя, а через – «Какая же у меня крутая команда!» Каким бы профессионалом вы ни были, как бы здорово вы ни выполняли в одиночку задачу, помните: скорость всей эскадры определяется не скоростью атомного ракетного крейсера, а скоростью самого медленного дизельного корабля-заправщика.
Не забывать ни на минуту, что позади – Москва: есть только я и моя команда, и мы не будем ждать подходящего момента. Мы здесь и сейчас начнем двигать с мертвой точки любую задачу. То есть не руководствоваться формулой: нас не обеспечили – мы и не сделали. Вот этому западным коллегам можно поучиться в России.
То, что можно почувствовать исключительно на собственном опыте, но следует принять за аксиому: работать в команде гораздо лучше, чем быть самым умным и сильным в одиночку. Учитесь создавать такой климат, который позволит принимать выгоду сотрудникам от сотрудничества, а не от соперничества. Много людей соперничает в явном или скрытом виде, и тот, кто выполняет интеграционную функцию, вкладывает энергию и создает единую команду, добивается успехов быстрее.
И последнее: получайте удовольствие, ищите поводы для него и генерируйте энергию, в противном случае вы окажетесь поглотителем энергии.