Сдельная оплата труда – неэффективная мотивация
Почему сдельная оплата труда не всегда позволяет получить нужный результат и каким образом лучше мотивировать сотрудников, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.
До сих пор в нашей стране преобладает так называемая «сдельная» мотивация сотрудников, особенно на нее уповают владельцы различных производств и руководители отделов продаж. Менеджеров по продажам стимулируют, выплачивая им тот или иной процент от выручки, а на производстве зарплата зачастую зависит от того, сколько продукции произведено в граммах, штуках и т. д. Объяснить популярность такого способа оплаты труда очень просто: у предпринимателей не хватает знаний и управленческого опыта. Многие из них не понимают, что пользы от такой мотивации мало или практически нет. Им кажется, что, выплачивая своим продавцам, менеджерам или рабочим комиссионные от сделки, они заручаются их поддержкой. Однако это не так.
Ставить цели или давать задачи
Руководитель может дать наемному работнику задачу или поставить цель. Разница здесь принципиальная. Когда секретарь получает задание отправить факсимильное сообщение, это задача, так как есть лишь один или два варианта ее исполнения. А вот когда вы даете задание начальнику отдела продаж навести порядок с «дебиторкой», вы ставите перед ним уже не задачу, а цель: ваш подчиненный может идти к ней разными путями и, как хороший начальник, должен выбрать лучший из них.
Чем ниже ступенька служебной лестницы, на которой стоит сотрудник, тем более конкретные задачи он должен получать. Продавец в магазине не должен разрабатывать PR-акции, его задача – рассказывать о них покупателям, сообщать о скидках, распродажах, бонусных картах и т. д. Другое дело – директор по маркетингу. Именно он, будучи специально обученным и опытным специалистом, должен просчитывать, как лучше организовать продажи и, учитывая это, разрабатывать рекламные и маркетинговые акции. У сотрудников высшего звена должно быть больше целей и меньше задач, у тех, кто стоит в начале служебной лестницы, – наоборот. Безусловно, бывают и исключения. Например, в творческих коллективах, где над новыми идеями работают абсолютно все сотрудники, можно допустить некоторую гибкость в правилах, однако окончательное решение должен принимать руководитель.
От обычных продавцов или рабочих на производстве не ждут оригинальных идей, от них требуют выполнения служебных обязанностей. В ситуации же, когда зарплата зависит от количества выпущенной, например, на заводе продукции или от объема продаж, руководитель ставит перед своими наемными работниками цель, а не задачу. При этом способ достижения ими цели часто не совпадает с планами руководителя.
Сдельная оплата труда в продажах
Представим ситуацию, когда директор магазина добавляет в ассортимент новую продукцию. Если она уже не является где-то хитом продаж, то продвинуть на рынок новый товар будет непросто. Предлагать же покупателям что-то хорошо известное и знакомое гораздо легче. Когда продавец вынужден, по указанию руководства, предлагать покупателям новый товар, но при этом его зарплата зависит от выручки, которую «делает» магазин, вы ставите его в ситуацию, когда одна цель противоречит другой. Чтобы активно продавать новинку, нужна дополнительная работа менеджеров, рекламистов, и поначалу новый товар не будет приносить прибыли. Поэтому продавец лучше будет продавать хорошо знакомые товары, ссылаясь, например, на то, что качество новинки оставляет желать лучшего или на то, что клиенты не интересуются именно этой продукцией и т.д. Осуждать его было бы нелогично, ведь продавец делает все, чтобы магазин получил прибыль, а он – зарплату.
Рассмотрим, в какой ситуации оказывается менеджер по продажам, работающий за комиссионные от выручки. Он всеми силами старается получить возможность самому выбирать товар, который он будет продавать, населенные пункты, где ему легче работать, и клиентов, с которыми проще вести дела. А если у такого менеджера есть возможность предоставлять отсрочку платежа, снижать или повышать цену на товар, он автоматически из сотрудника фирмы, то есть наемного работника, превращается в бизнесмена, который работает на себя и поэтому сам принимает важные бизнес-решения. При этом понятно, что любая попытка руководителя повлиять на то, какой товар и кому продает такой «менеджер-бизнесмен», вызовет у последнего недовольство и даже бунт – явный или скрытый. Вряд ли у вас получится переключить его на других клиентов или новую продукцию в тот момент, когда это важно для стратегии компании. Это будет воспринято менеджером как стремление ущемить его в зарплате или в бонусах. В итого вы получаете менеджера, у которого отсутствует мотивация, а в придачу – нерешенные стратегические задачи.
В мировой экономической практике «сдельную» мотивацию почти не используют. В крупных компаниях бонусы менеджеров зависят от того, выполняют ли они определенный для них план. При этом «финансовая» доля в премии сейлз-менеджера чаще всего не превышает 50%.
В системе мотивации продающих менеджеров сегодня преобладают следующие тенденции:
- Обычные продавцы, как правило, почти не влияют на принятие решений о ценах, отсрочках, территориях продаж или каналах сбыта. Здесь их полномочия сведены до нуля.
- В компаниях принимают нормативы, то есть планы для каждого продажника. Если план не выполнен, сотрудника не лишают премии, а увольняют. План для менеджера может быть таким: сделать определенное количество визитов или телефонных звонков в день, обслужить не менее указанного в инструкции количества покупателей и т. д. Злостное невыполнение плана ведет к замене сотрудника на более трудоспособного.
- В мотивационных схемах постоянно растет удельный вес нефинансовых KPI. Если задача руководителя – продавать новый товар, он включает долю продаж этого товара в отгрузках менеджера в KPI. Если надо сократить «дебиторку», включает ее объем в норматив или в KPI и т. д.
Можно также говорить о некоем общем принципе в современной мотивации продающих менеджеров низшего звена. Он заключается в следующем: рядовым продавцам надо ставить больше задач, чем целей. На своем рабочем месте и в рабочее время, которое оплачивает компания, менеджер обязан решать те задачи, которые перед ним поставило руководство, а не те, которые он сам считает важными. При этом, чем конкретнее поставлена задача, тем она лучше. Надо помнить, что важен не только конечный результат (прибыль, выручка), но и то, что к нему приводит – количество отправленных коммерческих предложений, проведенных презентаций, консультации клиентов и т. д.
Сдельная оплата труда в производстве
Все эти правила работают и на производстве. Однажды руководителю небольшой компании, занимавшейся пошивом униформы и фирменной одежды для банковских служащих, продавцов и т. д., понадобилась консультация по мотивации сотрудников компании. Владелец компании разработал систему сдельной оплаты труда, которая, как он был уверен, стимулировала его работниц шить больше одежды. Однако зачем надо производить больше продукции компании, которая шьет под конкретный заказ того или иного банка, магазина или предприятия, директор объяснить не мог. По его словам, сдельная мотивация помогает ему держать в штате меньше швей. Получалось, что от самих швей, а не от руководства компании, зависело количество сотрудников на этом предприятии.
При этом сдельная оплата труда швей приносила компании больше вреда, чем пользы. Между швеями из разных смен постоянно возникали ссоры: каждая смена старалась выбрать из общего портфеля самые лучшие заказы, а те, что похуже – оставить другим работницам. Если какой-либо заказ выполнялся медленнее, чем нужно, перевести на его выполнение сотрудниц, работающих над другим заказом, было очень сложно – они под любым предлогом отказывались от дополнительной работы. Страдало и качество изделий, которое было низким, так как за него компания не платила, оплачивалось только количество пошитых изделий. Чтобы рассчитать зарплату каждой швее, в цехах постоянно находилось несколько учетчиков, которые фиксировали факт выполнения работницами того или иного заказа.
Владельцу компании была предложена новая схема, которая включала нормирование всех ключевых операций и позволила повысить гибкость производства. Швеям были назначены оклады, зависящие от их рабочего разряда. Разряд присваивался после экзаменов по выполнению нормативов. Чтобы повысить разряд и, соответственно, свой оклад, швея должна была не только уметь делать работу быстро, но и осваивать новые специальности. Если в случае аврала швею переводили на другой участок работы, доплату она не получала.
Сначала было сложно убедить владельца бизнеса, что предложенные новшества не снизят производительность труда. До нововведений эта важная составляющая любого производства зависела не от руководства и администрации компании, а от наемных работниц. Введение нормативов на все ключевые операции потребовало доработки программного обеспечения в швейных цехах: теперь все заказы, поступавшие туда, разбивались на сменные задания, отдельные операции и участки так, чтобы сотрудницы могли справиться с ними, только если будут интенсивно работать в течение всего рабочего дня (исключая, конечно, обеденное время). Если швея нарушала норматив, это рассматривалось как серьезный проступок и означало, что она работает плохо. Все это в конечном итоге привело к тому, что конфликтов в коллективе стало меньше, а работать женщины стали лучше.
Внедрять не «мотивационные» системы оплаты труда непросто. Для этого нужны знания и время. Именно отсутствие необходимых экономических знаний и управленческих навыков у предпринимателей 90-х годов и привело к тому, что в нашей стране появились сдельные формы оплаты труда, популярные, к сожалению, и по сей день. Однако нынешние экономические реалии требуют изменения приоритетов в системе мотивации сотрудников. Ими должны стать нормирование, планирование, четкая постановка задач и контроль за их выполнением.
Автор: Святослав Бирюлин
