ГлавнаяБаза знаний CBSСистемная ошибка в планировании, или Почему планы продаж не выполняются

Системная ошибка в планировании, или Почему планы продаж не выполняются

Почему топ-менеджеры рисуют планы, которым не суждено сбыться, а собственники злятся на подчиненных по итогам года, но ничего не могут изменить?

Почему топ-менеджеры рисуют планы, которым не суждено сбыться, а собственники злятся на подчиненных по итогам года, но ничего не могут изменить? Как составлять планы, которые будут выполнимы, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.

Системная ошибка в планировании

Конец одного и начало следующего года – время, когда компании проводят совещания, посвященные утверждению планов и подведению финансовых итогов работы. Я был на таких совещаниях, наверное, тысячу раз, еще в бытность управленцем, и сам провел их немало, поэтому могу сказать, что такие встречи обычно проходят примерно одинаково.

Подведение итогов года. Сижу на совещании и слушаю, как собственник шумно выражает недовольство результатами. По старинному русскому обычаю план по затратам выполнили, местами даже перевыполнили, план по продажам – нет. Однако топ-менеджеры, закаленные в боях, уже приготовили ответ на каждое «почему» собственника. Затраты выросли? Ну да, в середине года некоторые поставщики подняли цены. Курс рубля летом подпрыгнул – читали? Солярка, опять-таки, не дешевеет. Еще кое-чего не учли, кое-что не предвидели, с кем не бывает. Отставанию продаж от плана, разумеется, тоже есть объяснение. Хотели новый продукт запустить с мая (и даже заложили в план), а вышло только с июля: подвел поставщик. Надеялись на рост цен в 10%, а вышло только на 3%: конкуренты не дали.

В отделе продаж накануне сезона внезапно уволились два человека – продажи провалились. У невыполнения плана всегда две причины: «то одно» и «то другое». Собственник злится, но крыть ему нечем. Названные причины действительно имели место. И солярка дорожала, и валюта скакала, и конкуренты не давали спуску. Но от этого скромная цифра в графе «чистая прибыль» не выглядит приятнее. Злость собственника носит иррациональный характер, он чувствует, что его «генералы» могли бы сработать лучше, но не может точно сформулировать, где и в чем. Поэтому он просто гневается, а они терпеливо пережидают.

Утверждение планов. Другое совещание в другой компании – на этот раз обсуждаем план продаж на следующий год. Все цифры аккуратно разложены по каналам сбыта, территориям, продуктовым группам и т. д. Как в учебнике. Совладельцу (занимается оперативным управлением) цифры не нравятся. Мне тоже. Его раздражает, что они слишком низкие, а меня – что я не понимаю, откуда они взялись. Аккуратно спрашиваю:

  • А почему, к примеру, в канале «Дистрибуция» продажи вырастут именно на 7,3%? Откуда такая аптечная точность?
  • А оттуда, - отвечает директор по продажам, - что у нас в этом году было две вакансии в этом отделе. Если их заполнить, то в следующем, по нашим расчетам, это увеличит выручку ровно на 7,3%.
  • Да какие 7,3%! - вмешивается совладелец. - В прошлом году тоже вакансии закрывали, а толку? Продажи не выросли, а упали! Примерно на те же самые 7,3%. Вы ведь собираетесь делать то же самое, что и год назад, с чего вы решили, что будет рост?
  • Как с чего, мы же на год опытнее стали.

Если так планировать продажи, удивляться невыполнению плана не стоит – они никогда не будут выполняться. В 90% компаний среднего и малого бизнеса план продаж – это не взвешенная рыночная цель, а плохой компромисс между желанием собственника видеть цифру побольше и желанием исполнителей получить свои бонусы, занизив план.

Поэтому из года в год наблюдается одна и та же картина. Собственники злятся на подчиненных, но никого не увольняют, так как понимают, что других не найдешь. Топ-менеджеры рисуют планы, которым не суждено сбыться, а через год снова убедительно доказывают, почему и в этот раз не получилось. Такой способ планирования и такой анализ достигнутого не ведут ни к чему, кроме взаимного раздражения между начальниками и подчиненными. Где же компании допускают ошибку?

Системная ошибка в планировании

План продаж по системе «результаты прошлого года + Х%» можно выполнить разве что случайно. Вдумайтесь в слова «план продаж». Они означают, что мы должны спланировать что, когда, кому и где будем продавать. То есть подготовить план мероприятий. Но выражается он почему-то всегда в рублях. То, что мы называем «планом», по сути – цель, а не план. А это одно и то же. Собственник, который, стуча по столу, требует «роста продаж», напоминает генерала, который гонит одуревшую от его криков пехоту на взятие высоты, не понимая:

  • как далеко до высоты и смогут ли солдаты туда добраться;
  • какие ресурсы нужны, чтобы туда добежать, и есть ли они;
  • каков план взятия высоты;
  • зачем нужна эта высота и какие стратегические задачи решит ее захват.

Конечно, цифры роста продаж приятно радуют глаз. Но бизнес добивается успеха не только и не столько за счет роста продаж. Успех в бизнесе – это удовлетворенные клиенты, которым:

  • продали нужный товар;
  • продали в нужном месте;
  • продали по нужным ценам;
  • оказали нужный сервис.

Чаще всего это сопровождается ростом продаж. Но рост продаж – не самоцель, он должен сопровождаться ростом числа удовлетворенных клиентов.

К сожалению, словосочетания «удовлетворенный клиент» на совещаниях по планированию не услышишь. Компании словно бы существуют исключительно для себя и для владельцев. Если рост продаж есть и владелец счастлив, значит все хорошо. Где там наши бонусы? О том, что бизнес живет ровно до тех пор, пока предлагает исключительную ценность своим клиентам, никто не вспоминает.

Как планировать правильно

Годовой план должен начинаться с анализа рынка и прогнозов. Полезно задать себе и менеджерам следующие вопросы:

  • Кто наш потребитель сейчас?
  • Кто станет нашим потребителем завтра?
  • Кто завтра перестанет быть нашим потребителем и что с этим делать?
  • Что будет с рынком?
  • Как изменятся наши конкуренты, каналы сбыта, сам размер рынка?
  • Что на это повлияет?
  • Какие продукты будут востребованы в следующем году и через пару лет?
  • По каким ценам?
  • Кто и где их будет покупать?
  • На что будут обращать внимание?
  • Как все вышеперечисленное сочетается с нашими сильными и слабыми сторонами?
  • Чем мы сможем воспользоваться, а про что лучше сразу забыть?
  • Как нам модифицировать свой продукт, чтобы оставаться востребованными?

Только после ответов на эти и многие другие вопросы можно приступать к подготовке плана. Но не продаж, а мероприятий. Согласитесь, что продажи – это результат мероприятий, который уже можно измерить в тоннах, кубометрах, рублях. Но как можно планировать результат, не продумав самих действий?

Для получения результата нам понадобятся ресурсы: так появляется бюджет затрат. Именно так, а не по системе «результаты прошлого года минус Y%». И вот только тогда на горизонте замаячит бюджет. Бюджет, который уже имеет куда больше шансов быть исполненным. А уже из бюджета мы нарежем KPI, мотивацию и прочие любимые управленческие штуки.

Запомните, что бюджет не является ни самоцелью, ни главным документом компании. Бюджет – это всего лишь финансовое зеркало стратегии, документа, в котором написано, что мы, собственно, собираемся делать, зачем и почему. Это всего лишь цель, выраженная в рублях. Конечно, она важна. Но без плана мероприятий, основанного на рынке, это самообман. Собственники делают вид, что верят в выполнение бюджета, а сотрудники – что его выполняют. У времени, потраченного на такие бюджеты, есть лучшее применение.

Автор: Святослав Бирюлин

MBA образование от CBS
Знания, необходимые для эффективного управления бизнесом
Выбрать программу
MBA образование от CBS
Вводный MBA
Бесплатный четырехчасовой курс для карьерного роста
Узнать подробнее
Вводный MBA

Хотите получать статьи по теме Бизнес?

Подпишитесь на наш еженедельный дайджест
Спасибо за подписку!

Ожидайте писем от City Business School

Заявка на консультацию
по программам обучения

Вводный MBA
Бесплатный четырехчасовой курс для карьерного роста
Узнать подробнее
Вводный MBA

Хотите получать статьи по теме Бизнес?

Подпишитесь на наш еженедельный дайджест
Спасибо за подписку!

Ожидайте писем от City Business School