Системная ошибка в планировании, или Почему планы продаж не выполняются
Почему топ-менеджеры рисуют планы, которым не суждено сбыться, а собственники злятся на подчиненных по итогам года, но ничего не могут изменить? Как составлять планы, которые будут выполнимы, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.
Конец одного и начало следующего года – время, когда компании проводят совещания, посвященные утверждению планов и подведению финансовых итогов работы. Я был на таких совещаниях, наверное, тысячу раз, еще в бытность управленцем, и сам провел их немало, поэтому могу сказать, что такие встречи обычно проходят примерно одинаково.
Подведение итогов года. Сижу на совещании и слушаю, как собственник шумно выражает недовольство результатами. По старинному русскому обычаю план по затратам выполнили, местами даже перевыполнили, план по продажам – нет. Однако топ-менеджеры, закаленные в боях, уже приготовили ответ на каждое «почему» собственника. Затраты выросли? Ну да, в середине года некоторые поставщики подняли цены. Курс рубля летом подпрыгнул – читали? Солярка, опять-таки, не дешевеет. Еще кое-чего не учли, кое-что не предвидели, с кем не бывает. Отставанию продаж от плана, разумеется, тоже есть объяснение. Хотели новый продукт запустить с мая (и даже заложили в план), а вышло только с июля: подвел поставщик. Надеялись на рост цен в 10%, а вышло только на 3%: конкуренты не дали.
В отделе продаж накануне сезона внезапно уволились два человека – продажи провалились. У невыполнения плана всегда две причины: «то одно» и «то другое». Собственник злится, но крыть ему нечем. Названные причины действительно имели место. И солярка дорожала, и валюта скакала, и конкуренты не давали спуску. Но от этого скромная цифра в графе «чистая прибыль» не выглядит приятнее. Злость собственника носит иррациональный характер, он чувствует, что его «генералы» могли бы сработать лучше, но не может точно сформулировать, где и в чем. Поэтому он просто гневается, а они терпеливо пережидают.
Утверждение планов. Другое совещание в другой компании – на этот раз обсуждаем план продаж на следующий год. Все цифры аккуратно разложены по каналам сбыта, территориям, продуктовым группам и т. д. Как в учебнике. Совладельцу (занимается оперативным управлением) цифры не нравятся. Мне тоже. Его раздражает, что они слишком низкие, а меня – что я не понимаю, откуда они взялись. Аккуратно спрашиваю:
- А почему, к примеру, в канале «Дистрибуция» продажи вырастут именно на 7,3%? Откуда такая аптечная точность?
- А оттуда, - отвечает директор по продажам, - что у нас в этом году было две вакансии в этом отделе. Если их заполнить, то в следующем, по нашим расчетам, это увеличит выручку ровно на 7,3%.
- Да какие 7,3%! - вмешивается совладелец. - В прошлом году тоже вакансии закрывали, а толку? Продажи не выросли, а упали! Примерно на те же самые 7,3%. Вы ведь собираетесь делать то же самое, что и год назад, с чего вы решили, что будет рост?
- Как с чего, мы же на год опытнее стали.
Если так планировать продажи, удивляться невыполнению плана не стоит – они никогда не будут выполняться. В 90% компаний среднего и малого бизнеса план продаж – это не взвешенная рыночная цель, а плохой компромисс между желанием собственника видеть цифру побольше и желанием исполнителей получить свои бонусы, занизив план.
Поэтому из года в год наблюдается одна и та же картина. Собственники злятся на подчиненных, но никого не увольняют, так как понимают, что других не найдешь. Топ-менеджеры рисуют планы, которым не суждено сбыться, а через год снова убедительно доказывают, почему и в этот раз не получилось. Такой способ планирования и такой анализ достигнутого не ведут ни к чему, кроме взаимного раздражения между начальниками и подчиненными. Где же компании допускают ошибку?
Системная ошибка в планировании
План продаж по системе «результаты прошлого года + Х%» можно выполнить разве что случайно. Вдумайтесь в слова «план продаж». Они означают, что мы должны спланировать что, когда, кому и где будем продавать. То есть подготовить план мероприятий. Но выражается он почему-то всегда в рублях. То, что мы называем «планом», по сути – цель, а не план. А это одно и то же. Собственник, который, стуча по столу, требует «роста продаж», напоминает генерала, который гонит одуревшую от его криков пехоту на взятие высоты, не понимая:
- как далеко до высоты и смогут ли солдаты туда добраться;
- какие ресурсы нужны, чтобы туда добежать, и есть ли они;
- каков план взятия высоты;
- зачем нужна эта высота и какие стратегические задачи решит ее захват.
Конечно, цифры роста продаж приятно радуют глаз. Но бизнес добивается успеха не только и не столько за счет роста продаж. Успех в бизнесе – это удовлетворенные клиенты, которым:
- продали нужный товар;
- продали в нужном месте;
- продали по нужным ценам;
- оказали нужный сервис.
Чаще всего это сопровождается ростом продаж. Но рост продаж – не самоцель, он должен сопровождаться ростом числа удовлетворенных клиентов.
К сожалению, словосочетания «удовлетворенный клиент» на совещаниях по планированию не услышишь. Компании словно бы существуют исключительно для себя и для владельцев. Если рост продаж есть и владелец счастлив, значит все хорошо. Где там наши бонусы? О том, что бизнес живет ровно до тех пор, пока предлагает исключительную ценность своим клиентам, никто не вспоминает.
Как планировать правильно
Годовой план должен начинаться с анализа рынка и прогнозов. Полезно задать себе и менеджерам следующие вопросы:
- Кто наш потребитель сейчас?
- Кто станет нашим потребителем завтра?
- Кто завтра перестанет быть нашим потребителем и что с этим делать?
- Что будет с рынком?
- Как изменятся наши конкуренты, каналы сбыта, сам размер рынка?
- Что на это повлияет?
- Какие продукты будут востребованы в следующем году и через пару лет?
- По каким ценам?
- Кто и где их будет покупать?
- На что будут обращать внимание?
- Как все вышеперечисленное сочетается с нашими сильными и слабыми сторонами?
- Чем мы сможем воспользоваться, а про что лучше сразу забыть?
- Как нам модифицировать свой продукт, чтобы оставаться востребованными?
Только после ответов на эти и многие другие вопросы можно приступать к подготовке плана. Но не продаж, а мероприятий. Согласитесь, что продажи – это результат мероприятий, который уже можно измерить в тоннах, кубометрах, рублях. Но как можно планировать результат, не продумав самих действий?
Для получения результата нам понадобятся ресурсы: так появляется бюджет затрат. Именно так, а не по системе «результаты прошлого года минус Y%». И вот только тогда на горизонте замаячит бюджет. Бюджет, который уже имеет куда больше шансов быть исполненным. А уже из бюджета мы нарежем KPI, мотивацию и прочие любимые управленческие штуки.
Запомните, что бюджет не является ни самоцелью, ни главным документом компании. Бюджет – это всего лишь финансовое зеркало стратегии, документа, в котором написано, что мы, собственно, собираемся делать, зачем и почему. Это всего лишь цель, выраженная в рублях. Конечно, она важна. Но без плана мероприятий, основанного на рынке, это самообман. Собственники делают вид, что верят в выполнение бюджета, а сотрудники – что его выполняют. У времени, потраченного на такие бюджеты, есть лучшее применение.
Автор: Святослав Бирюлин
