Сопротивление переменам. Что скрывают ваши сотрудники
Потеря стабильности не единственная причина, из-за которой сотрудники противостоят переменам. Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting, доказывает это на примере клиента.
Сказать, что в своей работе мы часто сталкиваемся с сопротивлением переменам – значит не сказать ничего. Во многих проектах энтузиазм собственника, грезящего новыми горизонтами и завоеваниями, разбивается вдребезги о вязкую корпоративную культуру, оказывающую организованное вооруженное сопротивление. Почему так происходит?
Сопротивление часто считают неотъемлемым свойством российских сотрудников: они всегда неповоротливы и предпочитают жить как привыкли. Специалисты дают более убедительное объяснение: перемены подрывают базовую ценность наемного сотрудника — стабильность, которая означает предсказуемость и уверенность в завтрашнем дне. Понятные правила игры, даже если они жесткие и не в пользу играющих, всегда лучше неопределенности.
Если бы дело было только в этом, работать с сопротивлением было бы относительно легко. В конце концов, надо просто быть настойчивым и набраться терпения. Проводите перемены, не сдавайтесь, и скоро новые условия станут для ваших сотрудников привычными, то есть они снова войдут в состояние стабильности и будут счастливы. Любой процесс изменений начинается с гнева и неприятия, а заканчивается всегда приспособлением к новой реальности. Кроме того, страх перемен можно слегка смягчить, проводя разъяснительную агитацию и пытаясь показать сотрудникам, что от перемен лично они только выиграют. Это написано в любой книжке по организационному лидерству. Но в нескольких наших кейсах мы столкнулись с более сложными мотивами для сопротивления. Причиной была низкая компетентность сотрудников.
Нет, дело не в том, что узколобые и недальновидные сотрудники не в состоянии понять, какие выгоды сулят компании перемены. Порой сотрудники прекрасно это понимают и все равно не готовы сотрудничать и содействовать.
Кейс. В одной из компаний, для которой мы разрабатывали стратегию, топ-менеджмент состоял из опытных, образованных и умных сотрудников. Правда, средний их возраст перевалил за 40, и управленческий опыт сформировался преимущественно на этапе становления компании еще в конце 90-х. С тех пор сотрудники ничему организованно не обучались, воспроизводя (вернее, пытаясь воспроизводить) приемы и методы, дававшие результаты 10-15 лет назад, но без особого успеха.
Поэтому нас и пригласили. Опыт собственника тоже сформировался в конце 90-х, но широта кругозора позволила осознать, что воевать на рынке XXI века оружием XX-го — утопия. Компании были нужны перемены. Его топы тоже понимали, что перемены нужны. На первых этапах работы, когда мы обсуждали с ними возможные направления развития, мы встретили полное понимание и подумали, что проект будет легким и быстрым. Но мы ошиблись.
Уже на этапе разработки первых набросков планов развития мы столкнулись с мягким, но упорным сопротивлением. Сотрудники соглашались, что нужно создавать новые продукты и выводить их на новые рынки, но предлагали сделать это когда-нибудь потом. Да и сами продукты, с их точки зрения, не требовали таких уж серьезных доработок. А новые рынки, если присмотреться внимательнее, не были такими уж перспективными. В конечном счете, их предложения свелись к увеличению рекламного бюджета и пересмотру системы мотивации менеджеров по продажам. Наши доводы о том, что новая мотивация вряд ли увеличит число обращений в офис (а никаких активных действий отдел продаж не предпринимал, не умел и не хотел), их не убедили.
Собственник злился и ворчал, но слишком давно работал с этими людьми, чтобы разговаривать с ними жестко. Мы уже почти сдались, когда неожиданно откровенный разговор с операционным директором навел нас на мысль о том, что можно предпринять. В разговоре директор несколько раз упомянул вскользь истинную причину своего сопротивления: у него не хватало квалификации для перемен, и у его коллег тоже.
Со стороны это казалось странным. Эти люди работали с собственником много лет, искренне хотели компании добра и процветания, понимали в глубине души неизбежность перемен. Но страх обнаружить перед акционером, коллегами и, конечно же, перед самими собой собственную некомпетентность был слишком велик. Люди работают на компанию, но проживают свою собственную жизнь, и собственные интересы всегда будут для них превыше всего.
Мы поговорили с собственником. Он взял паузу и провел несколько бесед с подчиненными. Затем мы встретились снова, и он согласился с нашими доводами. В большинстве случаев его подчиненные сопротивлялись переменам, потому что внедрение новых методов и технологий работы явственно обнажит их подлинный уровень знаний и опыта. Они были хороши для рынка 2000-х, но для рынка 2020-х не годились категорически.
Собственник стоял перед непростым выбором. Необходимость перемен была ему очевидна. Нежелание команды проводить их тоже. В конце концов он сделал то, чего не делал давно — проявил твердость. Сотрудникам, не разделяющим новый подход, было предложено покинуть компанию. Тем же, кто все-таки решил остаться, в ультимативной форме была поставлена задача в течение года пройти серьезное профессиональное обучение за счет компании. В тот момент все согласились остаться и учиться. Наши эксперты помогли составить карты компетенций и подобрать программы для топов.
Мы закончили разработку стратегии и перешли в режим поддержки ее реализации. Проводили ежеквартальные сессии с обсуждением итогов квартала и выработкой корректирующих мероприятий по проектам и показателям, отклонившимся от выбранного курса. В первой встрече приняли участие все прежние топ-менеджеры, а вот уже начиная со второй, мы начали замечать новые лица. Не все сумели до конца смириться с переменами, не все захотели учиться вечерами после напряженного трудового дня. Однако примерно половина команды все-таки осталась.
Вывод. В стратегии все должно быть сбалансировано. В частности, цели должны быть сбалансированы с ресурсами, а один из самых главных ресурсов в современном мире — компетенции ключевых сотрудников. Кто-то мудрый однажды сказал, что компания не может развиваться быстрее, чем растут компетенции ее команды, и это чистая правда. Прежде чем запускать новую стратегию, убедитесь, что ваша команда к этому готова. А если она сопротивляется, есть вероятность, что сотрудникам не хватает компетенций. А уж как поступить в этом случае — развивать ли их компетенции или купить новые на рынке труда — решать вам.
Автор: Святослав Бирюлин
