ГлавнаяБаза знаний CBSСопротивление переменам. Что скрывают ваши сотрудники

Сопротивление переменам. Что скрывают ваши сотрудники

Потеря стабильности не единственная причина, из-за которой сотрудники противостоят переменам

Потеря стабильности не единственная причина, из-за которой сотрудники противостоят переменам. Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting, доказывает это на примере клиента.

Сопротивление

Сказать, что в своей работе мы часто сталкиваемся с сопротивлением переменам – значит не сказать ничего. Во многих проектах энтузиазм собственника, грезящего новыми горизонтами и завоеваниями, разбивается вдребезги о вязкую корпоративную культуру, оказывающую организованное вооруженное сопротивление. Почему так происходит?

Сопротивление часто считают неотъемлемым свойством российских сотрудников: они всегда неповоротливы и предпочитают жить как привыкли. Специалисты дают более убедительное объяснение: перемены подрывают базовую ценность наемного сотрудника — стабильность, которая означает предсказуемость и уверенность в завтрашнем дне. Понятные правила игры, даже если они жесткие и не в пользу играющих, всегда лучше неопределенности.

Если бы дело было только в этом, работать с сопротивлением было бы относительно легко. В конце концов, надо просто быть настойчивым и набраться терпения. Проводите перемены, не сдавайтесь, и скоро новые условия станут для ваших сотрудников привычными, то есть они снова войдут в состояние стабильности и будут счастливы. Любой процесс изменений начинается с гнева и неприятия, а заканчивается всегда приспособлением к новой реальности. Кроме того, страх перемен можно слегка смягчить, проводя разъяснительную агитацию и пытаясь показать сотрудникам, что от перемен лично они только выиграют. Это написано в любой книжке по организационному лидерству. Но в нескольких наших кейсах мы столкнулись с более сложными мотивами для сопротивления. Причиной была низкая компетентность сотрудников.

Нет, дело не в том, что узколобые и недальновидные сотрудники не в состоянии понять, какие выгоды сулят компании перемены. Порой сотрудники прекрасно это понимают и все равно не готовы сотрудничать и содействовать.

Кейс. В одной из компаний, для которой мы разрабатывали стратегию, топ-менеджмент состоял из опытных, образованных и умных сотрудников. Правда, средний их возраст перевалил за 40, и управленческий опыт сформировался преимущественно на этапе становления компании еще в конце 90-х. С тех пор сотрудники ничему организованно не обучались, воспроизводя (вернее, пытаясь воспроизводить) приемы и методы, дававшие результаты 10-15 лет назад, но без особого успеха.

Поэтому нас и пригласили. Опыт собственника тоже сформировался в конце 90-х, но широта кругозора позволила осознать, что воевать на рынке XXI века оружием XX-го — утопия. Компании были нужны перемены. Его топы тоже понимали, что перемены нужны. На первых этапах работы, когда мы обсуждали с ними возможные направления развития, мы встретили полное понимание и подумали, что проект будет легким и быстрым. Но мы ошиблись.

Уже на этапе разработки первых набросков планов развития мы столкнулись с мягким, но упорным сопротивлением. Сотрудники соглашались, что нужно создавать новые продукты и выводить их на новые рынки, но предлагали сделать это когда-нибудь потом. Да и сами продукты, с их точки зрения, не требовали таких уж серьезных доработок. А новые рынки, если присмотреться внимательнее, не были такими уж перспективными. В конечном счете, их предложения свелись к увеличению рекламного бюджета и пересмотру системы мотивации менеджеров по продажам. Наши доводы о том, что новая мотивация вряд ли увеличит число обращений в офис (а никаких активных действий отдел продаж не предпринимал, не умел и не хотел), их не убедили.

Собственник злился и ворчал, но слишком давно работал с этими людьми, чтобы разговаривать с ними жестко. Мы уже почти сдались, когда неожиданно откровенный разговор с операционным директором навел нас на мысль о том, что можно предпринять. В разговоре директор несколько раз упомянул вскользь истинную причину своего сопротивления: у него не хватало квалификации для перемен, и у его коллег тоже.

Со стороны это казалось странным. Эти люди работали с собственником много лет, искренне хотели компании добра и процветания, понимали в глубине души неизбежность перемен. Но страх обнаружить перед акционером, коллегами и, конечно же, перед самими собой собственную некомпетентность был слишком велик. Люди работают на компанию, но проживают свою собственную жизнь, и собственные интересы всегда будут для них превыше всего.

Мы поговорили с собственником. Он взял паузу и провел несколько бесед с подчиненными. Затем мы встретились снова, и он согласился с нашими доводами. В большинстве случаев его подчиненные сопротивлялись переменам, потому что внедрение новых методов и технологий работы явственно обнажит их подлинный уровень знаний и опыта. Они были хороши для рынка 2000-х, но для рынка 2020-х не годились категорически.

Собственник стоял перед непростым выбором. Необходимость перемен была ему очевидна. Нежелание команды проводить их тоже. В конце концов он сделал то, чего не делал давно — проявил твердость. Сотрудникам, не разделяющим новый подход, было предложено покинуть компанию. Тем же, кто все-таки решил остаться, в ультимативной форме была поставлена задача в течение года пройти серьезное профессиональное обучение за счет компании. В тот момент все согласились остаться и учиться. Наши эксперты помогли составить карты компетенций и подобрать программы для топов.

Мы закончили разработку стратегии и перешли в режим поддержки ее реализации. Проводили ежеквартальные сессии с обсуждением итогов квартала и выработкой корректирующих мероприятий по проектам и показателям, отклонившимся от выбранного курса. В первой встрече приняли участие все прежние топ-менеджеры, а вот уже начиная со второй, мы начали замечать новые лица. Не все сумели до конца смириться с переменами, не все захотели учиться вечерами после напряженного трудового дня. Однако примерно половина команды все-таки осталась.

Вывод. В стратегии все должно быть сбалансировано. В частности, цели должны быть сбалансированы с ресурсами, а один из самых главных ресурсов в современном мире — компетенции ключевых сотрудников. Кто-то мудрый однажды сказал, что компания не может развиваться быстрее, чем растут компетенции ее команды, и это чистая правда. Прежде чем запускать новую стратегию, убедитесь, что ваша команда к этому готова. А если она сопротивляется, есть вероятность, что сотрудникам не хватает компетенций. А уж как поступить в этом случае — развивать ли их компетенции или купить новые на рынке труда — решать вам.

Автор: Святослав Бирюлин

MBA образование от CBS
Знания, необходимые для эффективного управления бизнесом
Выбрать программу
MBA образование от CBS
Вводный MBA
Бесплатный четырехчасовой курс для карьерного роста
Узнать подробнее
Вводный MBA

Хотите получать статьи по теме Менеджмент?

Подпишитесь на наш еженедельный дайджест
Спасибо за подписку!

Ожидайте писем от City Business School

Заявка на консультацию
по программам обучения

Вводный MBA
Бесплатный четырехчасовой курс для карьерного роста
Узнать подробнее
Вводный MBA

Хотите получать статьи по теме Менеджмент?

Подпишитесь на наш еженедельный дайджест
Спасибо за подписку!

Ожидайте писем от City Business School