Советы по делегированию. Алгоритм постановки задач
Миранда Пристли из «Дьявол носит Прада» заставляет подчиненных угадывать любые ее желания и «делать это как следует». Но в жизни эффективнее использовать другой подход.
Сергей Иванович опаздывал на встречу. Торопливо шагая по коридору, он наткнулся на Свету, сотрудницу своего отдела, и вспомнил, что сегодня должен сделать отчет для директора. Когда они поравнялись, Сергей Иванович остановился и скороговоркой выпалил: «Свет, я на встречу, подготовь к моему возвращению информацию по новым клиентам, объему их закупок в этом месяце и планах на следующий. И еще не забудь о тех, кто хотя бы полгода заказывал у нас регулярно, а в этом месяце отвалился». Последние слова Сергей Иванович договаривал уже на ходу и через минуту скрылся за поворотом коридора. А Света продолжала стоять в растерянности, так как не до конца поняла, что ей делать. Когда она вернулась на рабочее место, то и вовсе запуталась, каких именно клиентов включать в отчет и за какой период. Отвлекать Сергея Ивановича на встрече она не решилась и сделала так, как запомнила. В итоге Сергею Ивановичу пришлось задерживаться на работе и делать все самому, так как Света не подготовила для него необходимую информацию.
В такие ситуации часто попадают руководители, которые не умеют или не хотят делегировать. Они кидаются задачами в сотрудников, не утруждаясь проверить, насколько хорошо их поняли. В итоге подчиненные или забывают о задаче в потоке срочных дел, или, как Света, делают совсем не то. Чтобы избежать потерь времени и дополнительных конфликтов, соблюдайте несколько рекомендаций при делегировании задач. Поможем Сергею Ивановичу поставить очередную задачу Светлане по всем правилам.
Алгоритм постановки задач
1. Сформулируйте задачу в письменном виде. Формализуйте задачу, указав сроки, четкие требования к результату и рекомендации по выполнению, чтобы сотрудник мог в любой момент свериться с текстом и не забыть что-нибудь важное. Удобно ставить задачи через корпоративный портал. Если в вашей компании нет портала, используйте электронную почту.
Итак, Сергей Иванович решил поручить Свете новую задачу: организовать семинар для постоянных клиентов. Света никогда раньше этого не делала, поэтому Сергей Иванович подробно расписал все шаги, которые надо пройти, указал срок проведения мероприятия и требуемый результат: отсутствие серьезных сбоев по ходу семинара. Через несколько минут Света увидела в корпоративном портале, что у нее появилась новая задача.
2. Предоставьте инструменты для выполнения задачи (формы отчетов и таблиц, инструкции, чек-листы и т.д.). Снабдите сотрудника материалами, которые помогут ему выполнить задачу быстрее и правильнее. Не заставляйте его изобретать велосипед. Приложите инструкции или регламенты, которые есть в вашей компании и касаются этой задачи. Хорошо продуманный процесс увеличивает вероятность положительного результата.
Сергей Иванович подумал, что давно пора составить регламент проведения мероприятия, чтобы каждый раз не объяснять все нюансы новому сотруднику. Эту задачу он решил поручить Свете, после того как семинар состоится. А пока он постарался максимально подробно расписать план действий, а также приложил чек-лист, которым пользовался для проверки, когда сам занимался организацией семинаров.
3. Назначьте точки контроля. Руководитель передает сотруднику задачу, но контроль за ее выполнением всегда оставляет за собой. И чем выше сложность задачи и меньше опыта у сотрудника, тем больше должно быть контрольных точек. Если в задаче есть промежуточные результаты, проще отслеживать достижение каждого из них. В других случаях удобнее использовать регулярный контроль, например, каждую пятницу просить у сотрудника отчет по выполнению задачи.
Список вопросов, которые рекомендуется задавать в точке контроля:
- Покажи результаты работы на данный момент.
- С какими сложностями пришлось столкнуться и как ты их преодолел(а)?
- Появились ли какие-нибудь новые проблемы или риски на горизонте?
Сергей Иванович отметил в задаче, что ждет от Светы:
- через 3 дня — список возможных мест проведения семинара с указанием стоимости аренды, площади зала и других характеристик;
- через неделю — утвержденную с ведущими программу;
- за 2 дня до семинара — отчет о готовности.
Таким образом, руководитель поставил три контрольные точки в процессе подготовки к мероприятию и успеет скорректировать работу Светы, если она что-то сделает не так.
4. Передайте сотруднику нужные полномочия. Чтобы выполнить задачу, работнику важно понимать, какие у него для этого есть права и ресурсы. Иначе получится, как в той сказке: поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, а как это делать, я понятия не имею.
Определите полномочия сотрудника, чтобы он мог действовать самостоятельно и как можно реже вас отвлекать. Чем меньше у него опыта в исполнении таких задач, тем меньше полномочий следует передавать. Однако даже новичка не стоит ограничивать настолько, чтобы он бегал к вам по каждому поводу. Дайте ему возможность проявить себя. Все ошибки, которые он при этом совершит, разберете в контрольной точке или по итогам выполнения задачи, когда будете давать обратную связь. Только так сотрудник научится брать на себя ответственность и в следующий раз справится с задачей лучше.
Так как Света ни разу не занималась организацией мероприятий, выбор места семинара и утверждение программы Сергей Иванович оставил за собой. Однако при этом он попросил Свету выделить пару площадок, которые она считает наиболее подходящими, и пояснить свой выбор, а также отметить плюсы и минусы подготовленной программы. Так Света приобретет привычку размышлять самостоятельно, а не надеяться на Сергея Ивановича, и постепенно сможет освободить начальника от задач, связанных с организацией семинаров.
5. Поощряйте вопросы и спрашивайте сами. Убедитесь, что сотрудник правильно разобрался в задаче. Если исполнитель что-то неправильно поймет просто потому, что боится докучать начальнику с вопросами, пострадает в первую очередь сам начальник, то есть вы. Поэтому обязательно предложите подчиненному составить список вопросов, а потом встретиться, чтобы его обсудить. Если у сотрудника вопросов не окажется, задайте ему свои, например:
- Расскажи своими словами, что нужно сделать?
- Какие первые шаги ты предпримешь?
- Какие ресурсы тебе потребуются для выполнения задачи, чего не хватает?
Если задача большая и сложная, попросите сотрудника составить план ее выполнения с промежуточными сроками (что делать и в какой последовательности), а при обсуждении скорректируйте его, если потребуется.
Сергей Иванович сразу расписал план выполнения задачи, поэтому ему осталось проверить, насколько Света его поняла. В чате он попросил сотрудницу изучить задачу и подготовить список вопросов. Через час они встретились и разобрали все, что ей было непонятно.
6. Зафиксируйте ответственность сотрудника.Это один из самых важных шагов в алгоритме. Своеобразная точка, после которой считается, что сотрудник принял задачу. Чтобы зафиксировать ответственность, спросите: «Есть ли какие-либо вопросы, уточнения или неучтённые препятствия, которые не позволят тебе выполнить эту задачу?». Отработайте все возражения, скорректируйте при необходимости параметры и план. Делайте это до тех пор, пока не услышите от сотрудника твёрдое «да» в ответ на вопрос «готов ли он взять на себя ответственность за выполнение задачи».
Перед тем как отпустить Свету, Сергей Иванович уточнил: «С этого момента ты несёшь ответственность за выполнение этой задачи. Ты это понимаешь?» Света кивнула, а потом добавила: «Да, понимаю». «Тогда приступай. Если возникнут вопросы, обращайся. Я тебе помогу».
Стоит ли говорить, что после такого тщательного разбора задачи семинар прошел на ура, а Света вскоре стала заместителем Сергея Ивановича по проведению мероприятий.
Итак, вместе с Сергеем Ивановичем мы прошли все этапы алгоритма постановки задач. Проблема в том, что эти шаги проще запомнить, чем раз за разом выполнять на практике. Обычно менеджерам жалко тратить время и силы на каждый из них. Они пропускают половину, полагаясь на ответственность и понятливость сотрудников. Однако их надежды оправдываются не всегда, а невыполненная задача в итоге поглощает гораздо больше времени и сил, чем требовалось на ее правильную постановку. И это еще полбеды. Нередко оказывается, что поезд и вовсе ушел, а подход «на авось» помешал достигнуть результата. Сергей Иванович в этом убедился и теперь готов следовать алгоритму правильной постановки задач. Надеемся, что этот алгоритм пригодится и вам в работе с подчиненными и смежными подразделениями, которым вы ставите задачи.
Хотите получать статьи по теме Менеджмент?
Спасибо за подписку!
Ожидайте писем от City Business School