Способы увольнения персонала в кризис
Юлия Жижерина, консультант по управлению персоналом и трудовому праву, расскажет о законных способах увольнения сотрудников.
В связи с экономическим кризисом руководители вынуждены сокращать расходы, в том числе расходы на персонал. Несмотря на то, что решение об увольнении некоторых сотрудников было непростым, количество сотрудников, подлежащих увольнению, было окончательно определено. Важнейшая задача сейчас состоит в том, чтобы найти соответствующие способы увольнения, которые соответствуют правовым нормам и предотвращают правовые споры и проверки трудовых инспекций. Это не только предотвратит рост затрат, но и обеспечит рентабельность компании.
Отдел кадров владеет психологическими и юридическими методами увольнения сотрудников. По нашему мнению, психологические методы уместны, когда сотрудник не соответствует ожиданиям компании или не может выполнять свою работу. Однако действующее законодательство затрудняет увольнение таких сотрудников, что часто приводит к восстановлению на работе по решению суда из-за ошибок в процессе увольнения. Чтобы избежать этого длительного и сложного процесса, руководство может использовать психологическую тактику, чтобы побудить сотрудника добровольно уволиться или достичь взаимоприемлемого соглашения с минимальной компенсацией.
Компания вынуждена сокращать штат в связи с ухудшением финансового положения, что является внешним требованием, часто не связанным с поведением работников. В результате наиболее этичным вариантом было бы увольнение сотрудников с целью сокращения численности персонала. Однако расходы, связанные с такими увольнениями (почти эквивалентные пяти средним зарплатам), часто вынуждают работодателя искать альтернативные решения. Кризис уже повлиял на финансовое положение компании, что затрудняет поиск дополнительных средств для таких выплат, особенно при наличии большого числа сотрудников.
Сочетание различных методов увольнения имеет решающее значение, чтобы гарантировать, что компания не будет перегружена проверками и судебными исками, а также избежать банкротства из-за выплат уволенным. Такой подход обеспечивает безопасность «овец» и предотвращает пресыщение «волков».
Метод «Повышение требований»
Общеизвестно, что не все сотрудники работают с энтузиазмом или с огоньком в глазах. Некоторым может быть удобно работать здесь, потому что требования низкие, зарплата хорошая, а объем работы небольшой. Чтобы отпугнуть таких людей от вашей компании, используется этот метод.
Кроме того, было бы лучше открыто рассказать о ситуации,собрать коллектив и сообщить: «Мы сталкиваемся с трудными временами и должны работать вдвое усерднее, чтобы выстоять. Наша финансовая стабильность находится под угрозой. Если кто-то не готов мы дадим ему рекомендации, которые помогут найти более процветающую организацию. А с теми кто готов повысить свою эффективность, мы можем вместе преодолеть кризис ».
Один из способов применить этот метод на практике — скорректировать бонусные индикаторы, сделав их более строгими. Было бы целесообразно, если бы в трудовых договорах премия упоминалась только как положение, позволяющее изменять размер и показатели премии, не требуя согласия работника. Однако, если в трудовом договоре указан фиксированный размер премии и обязательство, любые изменения должны следовать ст. 74 ТК РФ (см. ниже).
Можно повысить стандарты качества, ожидания и сроки работы без согласия сотрудников, изменив правила, инструкции и должностные инструкции. Однако крайне важно обеспечить неизменность рабочих функций; в противном случае такие изменения могут быть признаны судом незаконными. Дополнительно целесообразно формализовать любые ранее не существовавшие положения и ознакомить с ними сотрудников. Несоблюдение обновленных требований может привести к уменьшению или отсутствию премий для сотрудников.
Ваш нынешний подход к увольнению сотрудников вместо их удержания может либо вдохновить их работать усерднее, либо подтолкнуть их к поиску альтернативной работы. Чтобы облегчить этот процесс, вы можете разрешить своим сотрудникам просматривать веб-сайты по поиску работы и посещать собеседования после информирования своего руководителя.
Метод «Проверка явки»
Раньше в вашей компании не отслеживались мелкие опоздания, ранний уход и перекуры. Однако теперь необходимо придавать равное значение проверке посещаемости и выполнению плана. Вы также можете сообщить своим сотрудникам, что, хотя в прошлом их отсутствие могло быть проигнорировано и компенсировано, в будущем им будут платить только за фактически отработанные часы.
Поручите отделу кадров тщательно изучать данные системы контроля доступа или записи журнала, указывающие на присутствие сотрудника. На основании результатов этой проверки записывать в табеле только фактически отработанные часы и выплачивать заработную плату в соответствии с этими зарегистрированными часами.
Сообщите курильщикам, что перекуры больше не будут компенсироваться. Кроме того, им, возможно, придется принять вычет из заработной платы, эквивалентный их отсутствию. Свяжите поощрения с управлением посещаемостью.
Не стоит требовать отрабатывать время отсутствия, поскольку это потребует работы в ненормированное время либо сверхурочно с согласия работника, либо путем установления ненормированного графика работы, что также требует согласия работника.
Метод «Фотография рабочего времени»
«Фото рабочего времени» обычно сочетается с функцией «Проверить посещаемость», где сотрудники должны представить отчет с подробным описанием своей повседневной деятельности.
Для выполнения этой задачи создайте форму отчета и предоставьте краткий набор инструкций по ее заполнению. Затем получите одобрение посредством приказа и убедитесь, что все сотрудники ознакомлены с процессом. Наконец, выдать поручение на ежедневное заполнение этих отчетов с обязательным представлением руководителю. К сожалению, эти методы, как правило, демотивируют многих работников, поскольку они чувствуют себя ограниченными. Опыт показал, что лишь немногие избранные могут выдержать такой подход более нескольких недель.
Естественно, указанные подходы вызовут недовольство рабочей силы. Следовательно, руководители отделов должны быть готовы признать неприятную правду своим сотрудникам, заявив: «Мы понимаем, что это обескураживающая новость. Однако мы были откровенны с вами и обсудили нашу ситуацию. Мы были бы рады, если бы вы нашли больше информации». процветающие компании, и мы готовы предоставить вам исключительные рекомендации».
Дисциплинарные увольнения
Основание для реализации правомерного подхода - увольнение за повторное неисполнение безосновательных трудовых обязанностей работником, привлеченным к дисциплинарной ответственности (как указано в п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) - было установлено предыдущими этапами.
Благодаря этим нововведениям можно отслеживать и распознавать сотрудников, которые не смогли приспособиться к новым нормативным требованиям или инструкциям, не научились работать в установленное рабочее время, а также не могут эффективно использовать свое рабочее время. (о чем свидетельствует их ежедневное рабочее фото).
Теперь мы можем привлекать этих сотрудников к ответственности за их действия в соответствии со статьей 193 ТК РФ. Хотя можно обсудить добровольное или взаимно согласованное расторжение с минимальной компенсацией.
Возможен более тщательный контроль за отдельными правонарушениями (как указано в п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Это означает, что даже употребление алкоголя во время празднования дня рождения на работе, теперь может считаться нахождение на рабочем месте в состоянии опьянения.
Проведение аттестации
Согласно п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ возможна аттестация работников и увольнение не прошедших аттестацию работников.
Этот метод редко используется работодателями из-за связанной с документами работы, которая включает в себя разработку политики аттестации, создание комитета по аттестации, составление запросов на аттестацию, обучение персонала комитету и запросам, создание оценок супервайзерами, администрирование аттестации через комитет и заполнение отчеты.
Это стоит попробовать, так как оформление документов дешевле, чем предоставление пособий по сокращению штата. Кроме того, непрохождение аттестации не обязательно означает, что компания должна уволить сотрудника за некомпетентность. Вместо этого он может помочь в обсуждениях добровольного ухода или взаимного согласия.
Введение простоя с присутствием на рабочем месте
Введение простоя, предусмотренного статьями 72.2 и 157 ТК РФ, является еще одним способом, не требующим подробного правового обоснования. Для этого достаточно финансовой нестабильности компании. Стоит отметить, что суды признали это простоем по вине работодателя, предоставив работникам право на компенсацию в размере 2/3 их средней заработной платы.
Объявление простоя можно сделать, просто создав приказ с указанием имен сотрудников, на которых оно распространяется. Однако при наличии простоев в масштабах предприятия необходимо уведомить службу занятости.
Чтобы работники не рассматривали простой как форму оплачиваемого отпуска, когда они не работают, но при этом получают пониженную заработную плату, необходимо указать в приказе, что они должны явиться на работу и присутствовать на своем рабочем месте. Это разрешено трудовым законодательством. Однако это принудительное бездействие также может быть проблемой для работников, особенно в сочетании с постоянным контролем посещаемости.
Изменение условий трудового договора
Изменение условий трудового договора (ст. 74 ТК РФ) требует значительных юридических усилий. Однако исход, скорее всего, будет более предсказуемым: согласно п. 7 ст. 77 ТК РФ, работник, отказывающийся выполнять поправки, может быть уволен с сохранением двухнедельной заработной платы.
Основной проблемой при таком подходе является не соблюдение процедуры (предупреждение за два месяца и предоставление вакансий), а сложность доказывания в суде причин изменения условий трудового договора. В соответствии со статьей 74 ТК РФ эти причины должны относиться к организационным или технологическим условиям труда, а не к экономическим факторам, как в нашем случае. Судебные прецеденты показывают, что просто изменить штатное расписание и организационную структуру недостаточно. Примеры таких изменений включают слияние компаний, закрытие подразделений, значительное сокращение рабочей нагрузки или функциональное перераспределение между подразделениями. В случае возникновения спора доказательства этих изменений должны быть представлены в суде.
Некоторые иные способы
В соответствии с п. 9 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в случае переезда вашей компании в другую местность у вас есть возможность уволить работника, который отказывается от перевода и работы на новом месте вместе с работодателем. Особенно это актуально, если вы переезжаете из одного населенного пункта в другой, например, перенос офиса вашей компании из Москвы в соседний регион.
Участились случаи предъявления сотрудниками поддельных документов. В связи с этим целесообразно проверять легитимность документов сотрудников перед инициированием сложных процедур. Это можно сделать, попросив образовательные учреждения подтвердить подлинность дипломов или попросив предыдущих работодателей сделать записи в трудовой книжке. В ТК РФ есть конкретная норма об увольнении при обнаружении подложных документов - п. 11 ч. 1 ст. 81.
Сокращение штата
Самый затратный вариант — сокращение штатов, но он может быть оправдан экономическими причинами. Суть в том, чтобы следовать надлежащему протоколу, который включает в себя уведомление за два месяца, предложение альтернативных вакансий и ведение тщательного учета увольнений. Кроме того, работодатель должен не только продолжать выплачивать работнику заработную плату в течение двух месяцев, но и выплачивать выходное пособие. Сюда входит одна выплата при увольнении и вторая выплата в конце второго месяца, если работник не нашел новую работу. Если новой работы по прошествии трех месяцев все еще нет, необходимо произвести еще одну выплату с документацией из службы занятости.
Используя методы, упомянутые ранее, и реализуя методический подход к процессу увольнения, большинство работников получат альтернативную работу до того, как произойдет фактическое увольнение. Однако важно отметить, что, несмотря на тщательную подготовку и умелое общение с сотрудниками, полностью избежать разногласий не удается.
Однако опыт показывает, что только небольшой процент сотрудников, около 5%, готов бороться. Их количество может уменьшиться еще больше, если мы свяжемся с ними и предоставим объяснения относительно ожидаемых изменений. Готовность менеджеров выслушивать жалобы, возражения и недовольство также способствует этому процессу. Создание горячей линии, комитетов по рассмотрению жалоб или онлайн-платформы было бы еще более полезным. Эти меры позволяют работникам выражать свое недовольство внутри компании, снижая вероятность того, что они возбудит судебный иск против компании.
Успешных увольнений!
